来源：传媒内参
广电如何改革？这是一个极其“古老”的话题。1979年1月28日，上海电视台在晚间22点播放了我国第一条电视广告——参桂补酒，算是我国广电改革的起点，到当前2017年，我们一直在提改革。我们的研究少吗？我们的对策少吗？已经改了30多年，还要改到什么时候？
问题出在哪？
我们有没有听说过体制外的某个行业在不停改革？比如食品、服装、电视机，它们不谈“改革”，它们在谈“选择”——要不要有品牌、用哪种技术、选择哪个市场。令企业最焦虑的是决策，不是改革。
要谈改革的对策，必须从规律说起。不搞清楚本源问题，改革会用错力。在不容易抓主要矛盾的时候，我们不妨试着先排除次要矛盾。为此，笔者先抛出问一个问题。
新媒体懂新媒体吗？
这是一位资深新媒体从业者——原网易内容部常务副总编辑、现“快手”短视频平台合伙人曾光明提出的设问。此问太过犀利，本人不敢居功，所以说明出处。曾光明的回答是，新媒体也不懂新媒体，新媒体是全新的东西。言者无心，听者有意。
对于新媒体，所有人都在摸着石头过河，包括新媒体。那么，同样是一帮不懂新媒体的人在搞新媒体，广电系新媒体为何全面落后于体制外新媒体，要知道，传统媒体在新媒体上的起步并不晚，新华网（1997年11月）早于新浪网（1998年12月），央视网（2006年4月）早于优酷（2006年11月），国内很多电视台官网的问世都早于爱奇艺（2010年）和腾讯视频（2011年），但影响力都不及后者。
同时起步，体制外新媒体培育出了互联网思维，缘何广电在“+互联网”？
还有一个不应忽视的事实——目前整个新闻传播研究领域保驾护航的对象是传统媒体，并不是新媒体，研究者们的建言献策还少吗？要说对新媒体的理解，新媒体未必强于传统媒体。
可见，要办好新媒体，也许跟懂不懂新媒体，关系不大；换句话说，不是懂了什么是新媒体、懂得了传播规律，就能转变成为新媒体？由此，是否可以得出一个结论，媒体的改革转型问题，本质上，不是媒体形态问题，或不是传播问题。那究竟是什么问题？
笔者提供另一条思路——媒体改革是经济问题。以下遵循“规律-问题-对策”的思路作分析：
规律一：媒体有做大冲动
媒介产品生产的规模经济并不是体现在通常认为的“随产量增加，产品平均成本降低；在平均成本上升之前，产量越大越经济”。
媒介产品是创意产品，产量增加，生产成本下降的趋势并不明显，但是媒介产品的边际传播成本很低，多一个人看不会增加多少变动成本（Variable Costs）。
因此，媒介产品生产的规模经济体现在消费量（而非生产量）上，收看（听）的人越多，分摊下来“平均成本”越低，同时收益（广告及其衍生）越多。所以，媒体有占领渠道、扩张覆盖规模的冲动。
规律二：寡头垄断是相对高效的市场结构
这由规律一衍生而来。市场结构有四种： 完全竞争、垄断市场、垄断竞争、 寡头垄断。对于传媒业也来说， 寡头垄断是相对高效的一种。
媒体有做大冲动，达到一定规模，才能“经济”。
一个市场中存在无数小媒体自由竞争，这样的行业是低效的；
但是市场中如果只存在一两个媒体，接近完全垄断，竞争不足，伤及受众利益，这更是低效的；
如果若干个大型媒体集团为整个市场供给大部分产品，如同习近平总书记在2014年“818讲话”中提出的构想——“建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”，就能保证较高的个体规模和效率，又确保一定的市场竞争强度、避免垄断，这是相对高效的市场结构，名曰“寡头垄断”，这已为国外传媒业实践所印证。
规律三：媒体运作是一种价值交换
早在1993年中共中央、国务院在《关于加快发展第三产业的决定》中将广播电视正式列人第三产业。媒体运作是传播（宣传）行为，更是经济行为——以低价优质的产品（内容）和服务，满足顾客（受众）需求，交换对方手中的货币（注意力）。媒体除了要做好宣传，还要做好“生意”。
这与意识形态管控不冲突，所有国家对新闻业（内容产业）都有严格的法律制度规约，但不妨碍内容生产与传播成为一门生意。在竞争环境下，一家电视台如果不生产真实的新闻、不能提供合法合规且好看的内容，就无法实现价值交换。
获利的前提是交换、付出，电视媒体不能再抱有过去那种依靠频道频率垄断坐收渔利的心态，这也是国有企业的普遍心态。
现在来看看广电的体制机制与规律是否存在冲突：
问题一：四级办台导致媒体无法做大
当然，这一论断要排除央视，央视或有条件做大。
省级卫视目前看似两极分化了，但强者再强，也只能有一个卫星频道，凭单频道积累和衍生产业的自我积累，很难做大，或者说做大的速度很慢。腾讯和阿里通过兼并收购构建各自生态，电视媒体的增长路径与之相比，是“低维”与“高维”的差距。
数量庞大的城市电视台和县区电视台的电视信号无法“出城”，更是无法做大了。
问题二：跨行政区整合受阻难以形成寡头垄断
当前县区级电视台大多撤销了自办频道，不算作一级，剩下“三级办台”。在跨行政区整合受阻、没有退出机制的情况下，电视台数量还是太多，难以形成寡头垄断。
就算央视和少数一线省级卫视的运作效率越来越高、规模越来越大，但数量极其庞大的城市电视台和为数不少的二三线省级卫视仍然存在，拉低了行业的整体效率。
问题三：事业行政体制下做不好“生意”
再看微观机制，一级政府管一级媒体，事业身份，科层体系，电视台管理者是行政官员，宣传任务第一，政治导向高于一切。由于电视台是不以赢利为目的的事业单位，因而电视台并不注重建立基于经济指标的激励（淘汰）机制。
所谓激励，不仅仅是“多劳多得，少劳少得”，在企业，少劳者、达不到绩效目标者会被淘汰，“避免淘汰”是比“多劳多得”更深层的激励。
然而在很多电视台，薪酬与级别挂钩，级别高者多得，“多劳者多得”尚且不一定能做到，遑论少老者被淘汰。不论亲疏、官位，只看利润、绩效，事业单位的电视台做不到这一点，所以电视台不适合做“生意”。
媒体的“生意”，是一种价值交换——以优质的节目内容和渠道体验，赢得注意力，换取广告费。如果电视台的激励机制不鼓励员工做节目，而是鼓励搞行政、做官，“生意”怎么做得好呢。另外，电视台的事业单位身份一定程度上也影响“做生意”，比如缺少投融资机制。
“做生意”是企业干的事，电视台要做好生意，必须更像个企业，所以有了“事业单位，企业化管理”，这种机制改良产生了一定的作用。
广电业已经很市场化了，但还不够
笔者几年前提出过，新旧媒体间的差别，是企业与非企业的差别。传统媒体也办新媒体，但是成为不了新媒体；如果腾讯做电视（这是《南方电视学刊》曾经做过的一个选题），也未必就成了传统媒体。
新旧媒体间的差距，不是媒体形态的差距，而是激励机制和运作效率的差距。新媒体未必懂新媒体，但是它们懂市场，能持续满足市场需求，持续实现价值交换，所以它们越来越强大；传统媒体未必不懂新媒体，但是我们脱离了市场。所谓改革，无非还是那三个字——市场化。
事实上，我国三十多年来的改革，都在践行这三个字：从媒体不能做广告，到可以做广告；从央视独大，到卫视上星，引入竞争；从制播一体，到制播分离，民营公司允许涉足新闻以外的节目制作；从事业单位，到“企业化管理”，再到产业事业分类管理。
我国广电依循着帕累托改进的路线，利益无损的前提下做大蛋糕——旧的问题搁置、寻找新的增量，改革的红利一直在释放。
可以说，广电业已经很市场化了，但是现在还是不够，因为新媒体来了。过去电视媒体缺乏（体制外）竞争对手，改革与否、改革快慢，都不会影响电视的根基，电视不会“死”（没人看）。
现在不同了，如笔者上一篇文稿《给“电视消亡论”一点清醒的掌声》所言，电视的核心资源——大屏不保，资源优势丧失，未来的竞争只能在运作效率上与体制外对手硬碰硬。改革迫在眉睫，特别是存量改革。
通过以上分析，对策已经很明显了。
宏观层面：放开跨行政区媒体整合，基于竞争生成寡头
已经有学者提出过类似的设想，例如学者信险峰提出按地域分布，形成华中、华北、华东、华南、东北、西北、西南、东南八大电视传媒集团。
出于交易成本（管理成本）的考虑，地域相邻的媒体整合也许是可行选择。不过笔者认为，比起整合谁或与谁整合，整合的方式更重要，必须通过竞争，基于市场规则、产权归并来实现整合。对于优质的平台、资产，要共同竞争，价高者得。至少，市场为主，行政为辅。
被整合的一方，不等于“死”了。频道（宣传平台）还在（至少保留一个），呼号可以不变，并保留地方政府的宣传时段，但管理经营权要让位于整合方。媒体整合的目的不仅仅在于让强势媒体迅速做大，更在于利用强势媒体的管理能力溢出，带动落后媒体机制改良。
整合的主导者应是目前领先的几个一线省级卫视。由于卫视之间资源条件差距不大，强势卫视之所以崛起，归根结底，依赖于先进机制和高效运作，湖南卫视是最好的例子。可以认定，当前一线卫视的管理水平是“过关”的。
媒体整合是实现媒体产权多元化的重要路径之一，而产权多元化是实现个体效率提升的最有效手段，国有企业的相关研究已提供了佐证。
对于国企效率问题的认识，学术界出现了两大流派——产权学派和管理学派。
目前广电业实行的“事业单位，企业化管理”，就是管理学派的思路。
在国有企业经历了大量实践和探索之后，国内又有学者通过实证分析检验了国企改革中两大理论流派的有效性，发现国企效率的天平倒向了产权流派：即便是有限的产权多元化，都能一致而明显地提升国有企业的绩效。在一些率先实行混和所有制的国企，在外部股东的监督下，企业能很自觉地利用各种手段提升管理效率。
媒体层面：企业化改革
2013年，《南方电视学刊》编辑部考察了“长三角”的几家电视媒体，笔者在考察结束后撰稿提出“企业化”的命题——是“企业化”，不是“企业化管理”。
前者是媒体的管理机制、组织文化、整体面貌向“企业”逼近，后者只是引入企业化的管理手段，对现有机制进行补充。
多年来踏访了一些电视台，笔者产生一种观感，强势电视台与落后电视台的差别，在于“企业化”程度的不同；强台的成功得益于更为彻底的“企业化”，走进这些电视台，感觉像走进一家大公司。
当最初看到山东广电推出“史上最大力度改革”之时，笔者曾做出“改革无新意，关键看勇气”的评价。以下是山东广电的一些做法：
“除了新闻和媒体管理之外的一切可经营性业务和资产都打包进入集团。”
“人员能进能出、干部能上能下、收入能高能低。”
“关键性的岗位实行分类分级管理，进行‘五定’：定岗、定准入门槛、定考核办法、定奖惩机制、定退出机制。形成铁打的岗位、流水的兵。”
“到年底，中层干部如果做得不好，考核靠后，该下就下。”
“去机关化、去行政化、打破官本位，成为此次改革的主要原则和内容，所有的资源将向一线倾斜。”
这些改革措施有新意吗？湖南、江苏、上海以及苏南地区的一些城市电视台都经历过这样的改革。例如江苏广电早在2003年推行全面改革，从确立战略目标、核心业务，到建立事业部制的分权型组织架构，再到“以绩效为导向的目标责任管理”“全面预算管理”“点成本考核”等制度配套，对全台进行了整体性的机制重构。
其“全面绩效管理”包括绩效计划制订、绩效跟踪与辅导、绩效考核和考核结果运用等多个环节；每年根据目标任务和管理重心的变化，对考核权重适时调整；各项指标力争采用量化考核方式；考核成绩反馈给员工，能力强、态度好、业绩高，薪酬就高，引发员工间的良性竞争。
在这样的制度设计下，业务骨干的薪酬水平普遍高于行政领导，“道长”的收入高于台长。经此番改革，江苏卫视的全国排位从2003年20多位跃升至2007年的第2位，至今仍位列省级卫视第一方阵。
再看苏州广电，在2013年调研时了解到，他们率先打破“事业身份”，以岗定酬，而非以“身份”定酬，实行全员岗位聘用制，竞聘、竞岗成为每年一度的常态。具体运作中，推行“四定”（定编、定岗、定责、定酬）和“四竞”（干部竞聘、员工竞岗、节目竞优、创收竞标）。如此具有激励性的人力资源管理制度，即便在企业也不多见。
改革本无新意，所谓“企业化”改革，无非人员身份、基于核心业务需要的组织架构和岗位设计、应岗配人、绩效考核，再彻底一点，组建公司、员工配股，办法一直都摆在那，随便找一家大型民企做参照，就能学到这些“手段”，关键是用不用这些手段，用到什么程度，更重要的，执行到什么程度。改革的成败，取决于改革的决心，是不是真改。
后来，《南方电视学刊》真的走进山东广电，我们也真的感受到了山东广电的决心。吕芃台长既然能袒露问题，诸如山东卫视只有多少人做节目云云，已经凸显了一种直面问题的勇气和改革的决心。
“企业化”改革，是一种自我革新，因缺乏外部约束机制，所以推行太难。如果不是皆大欢喜的帕累托改进，改革很难推进。但是增量改革的红利释放殆尽，还有多少帕累托改进的空间呢。
所谓“老人老办法，新人新办法”，必须要有足够的资源条件确保“老人”利益不受损，同时又可以盘活“新人”的创造力。自2014年开始，电视媒体整体经营出现拐点，电视广告首次下滑，电视媒体不一定有足够的资源条件来实行“双轨制”了。
要继续提升电视媒体效率，或许不得不在存量（比如“老人”）上动一动脑筋了。比如山东广电，铁了心“把人员赶到一线去”，“赚市场的钱”，薪酬向业务人员倾斜，不管新人、老人，不干业务、不干出成绩就拿不到高薪。
近两年，个体改革还出现了一种折中机制，一些省级卫视与外部机构合作组建公司，引入对方的管理团队来运作卫视，共同经营卫视。目前陕西卫视与中文投的合作成效较为显著。
也许有研究者认为，管理、经济学的视角过于单一。如前文所述，体制机制问题是媒体发展的“否定性指标”，管理不好、机制不好，“企业化”程度不高，它就做不好内容，干不好传播，建不好平台，成为不了所谓的“新型主流媒体”，最终也影响了宣传功用。
管理问题解决了，机制理顺了，媒体能自觉的寻找最佳发展道路——如同体制外的新媒体，没人教它什么是新媒体，它就成了新媒体。求生的欲望和本能将企业引向最佳路径。
最后，作为这个行业的从业者，不管问题提得再尖锐，设想再大胆，都是希望自己所在的行业变好，顺带让自己变好，请看到这份善意。
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