激活员工，让他们从“要我做”变为“我要做”

本文根据对原机锋网学习与发展顾问马德隆的专访整理而成。

来源 | 《培训》杂志11月刊

随着社会不断地发展，人们获取信息的渠道更为多样，传统的理论倒灌已经不能满足新生代员工的培训需求。同时，由于各代际人群的成长环境、教育背景等不同，他们之间也表现出较大的差异性。那么，身为管理者，想要让组织更高效地运转，首先要做的就是把握不同个体的需求，并以此激活个体、激活组织。

原机锋网学习与发展顾问马德隆介绍，机锋网依托于“激活个体”思维，从员工的特点出发，制定了富有乐趣、切实可行的培训项目和管理方式，不仅增加了员工们的凝聚力和工作热情，同时也提升了他们的工作效率。

在马德隆看来，激活个体关键在于满足不同代际人的需求。作为企业管理者和人力资源工作者，理应更多地去研究新生代的特征，发掘他们内心的渴望，勇敢地把一些选择权或发言权下放到他们的手中，在适当的授权范围内，放手让他们去做。

在机锋网，无论是中层的领导力项目，还是基层的新员工与通用技能学习项目，人力资源部门只是起到方案的引导、实施的职能，而项目的培训方向、设计思路与形式，全部交由员工决定，即共创式的方法。

马德隆强调：“新生代的员工希望获得自由、尊重感和选择权。”因此，机锋网索性反其道行之就以学员为中心，让学员自己描述需求，自己选择学习方式。当选择权归属到需求方的时候，他们的学习热情自然会高涨起来。

由于机锋网是扁平化的组织构架，且员工大多数为90后，传统的“胡萝卜+大棒子”的管理方法显然已经不奏效了。因此，马德隆在参与业务部门管理策略制订的时候，引入了TTI Success Insights® motivation内驱力（亦称激励因子）测评的工具。

内驱力的理论来源于德国心理学家爱德华·斯普朗格，主要研究的是人类“自我实现”需求中的第六项内驱力。

爱德华·斯普朗格的六大内驱力模型

参与完该工具的测评后，被测员工能够认知自我动力；管理者可以认知到团队成员深层次的激励需求，例如员工到底是需要学习和成长机会（理论导向），还是需要拥有良好的工作环境和做事的体验感。

这样，机锋网的管理者就能在准确把握了下属的内驱力之后，针对不同的员工，制订差异化的激励措施，让员工们更好地投入工作，提高工作的热情和效率。

作为一家紧跟潮流、快速发展的互联网公司，机锋网和传统行业最大的区别在于呈年轻化的发展态势——90后员工占比达到70%左右。由此可见，这是一支富有朝气的新生代团队。

受到时代发展的影响，80后、90后更加注重参与和体验；渴望得到更多的尊重和认同；希望一切严肃的事情能够轻松化，甚至是娱乐化、游戏化；同时，创造力十足，不受约束等，这些都是这群新生代人的代名词。

基于此，机锋网在项目设计的过程中，会将一些权力下放到员工手中，让他们大胆地去探讨和设计出自己的培训项目。就像马德隆所强调的，无论是互联网行业还是加入互联网公司的新生代员工，都极具特点与代表性，培训组织者只有把握这些属性，学会换位思考，再结合企业自身的愿景与文化设计出的项目，才能真正地做到接地气。

由于行业属性的影响，机锋网的人员流动非常快。从新员工的角度而言，他们最恐惧的是对新公司、新部门、新规则、新同事的陌生感；他们期望公司的软（团队）硬（办公）资源能够营造归属感；他们希望公司不仅可以给自己提供施展能力的机会，更希望能得到学习的机会，这是基于长期职涯发展的考虑。

从公司角度来看，希望能把公司的愿景第一时间传递给员工，使他们能够快速熟悉公司的制度与业务，尽快融入团队。为了能够让新员工快速融入公司，机锋网的“8+4”培训方案应运而生。

此外，为了提高新老员工的意愿和兴趣，机锋网开始尝试利用“游戏化”思维，将原有的“伙伴计划表格”（表中罗列了伙伴帮助新员工的数个步骤引导及意见栏，由伙伴按照步骤引导，在一周时间内帮助新员工融入团队）设计为桌游风格的通关图，为每个帮助行为设置一个关卡，每个关卡上都会印上公司的吉祥物——熊猫，由它“带领”着伙伴与新员工一起闯关。

伙伴通关图

在之后的推行中，马德隆观察到，每位新员工在拿到伙伴通关图时都很感兴趣，也会很专注地看每一个关卡的具体内容。这是之前的培训项目未能达到的效果，“游戏化”的优化很好地激发了新员工及伙伴的积极性。

2014年，机锋网的业务方向与组织架构发生了很大的变革，同时也更换了办公地点。为了便于新老“机友”熟悉办公区域，明确关键部门（和自己相关的办事部门）的具体位置，通过企业文化的传播让员工深度融合，勇于面对变革，在马德隆的设计下，机锋网开展了涵盖工位引导图的设计、评选和应用的全流程文化活动。

机锋网将活动的主题定义为以游戏化工位引导图为核心，并借此主题来开展噱头营销、有奖设计稿征募、“病毒式”宣传评比、最终应用等多项活动。公司中那些富有创意的设计师可以参与整个引导图的有奖设计活动，其余的员工可参与到噱头营销、评比和应用等环节。

一张原本简单的“办公室工位图”被机锋网的设计师们以各类好玩的游戏形式呈现出来。

“大富翁”工位引导图

老“机友”们可以利用空闲时间，在前台旁的大型实体工位引导图上开展桌游活动，增进感情；新“机友”们，则在新员工培训的环节中，通过桌游的方法了解公司各个部门。简单的企业文化活动，在机锋网“游戏化”思维的引导下，变得异彩纷呈。整体来看，这是一个真正达到了激活员工个体，实现全员参与的企业文化活动。

像机锋网这样以“游戏化”思维为主导的培训方式，从短期来讲，整个培训的形式和过程使得学员轻松、愉悦，在欢乐的气氛中学习到了知识，便于他们接受和吸收；从长期来讲，如果企业能够把激活和尊重个体需求作为一种长效机制，不仅仅是在培训领域，在工作中也能够激发员工的工作热情和创新能力。

随着科技不断发展，人们获取信息的成本缩短且渠道过于庞杂。现在，如果一名老师在讲台上为90后的领导者讲授情景领导的相关内容，下面的学员可能只需要几秒钟的时间，便可以在百度搜索上找到关于情景领导的知识和相关评论。

因此，马德隆强调：“传统培训起到的只是提供信息来源的作用，而在新时代，培训管理者需要培养的是员工快速学习和鉴别信息的能力。”

无论是利用传统的课堂讲授，还是微课的即时灌输，知识的输入都是培训的基础，有了基础之后，培训接下来就需要从“灌输式”的培养向“推动式”和“自发式”的方向发展。 

马德隆认为，“未来，企业应把一些选择权和发言权下放到员工手中，让他们积极主动地参与自身培训需求的制定和企业文化的塑造。”当然，企业培训经理的职位并没有丧失，他们慢慢地在向流程式顾问的方向转变，培训经理只需要把控整个培训的顶层设计流程，为个体提供相应的培训咨询服务。

本文来源于《培训》杂志11月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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