2019年6月，在
直销业务回顾和战略探讨会上
做过一个发言
，当时的参会对象有：
城市负责人、城市运营负责人、城市HRBP负责人、城市端营销部部长等。
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我们将“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”作为自己的使命，所以，给商家提供做生意的好产品和好服务很重要。同时，为了让更多人了解有赞，让更多商家用好有赞，销售也同样重要。
而在整个销售体系里面，
直销是先锋部队。
我们会不断抓过程、做提炼、复盘并复制。
搞市场的人不喜欢开会复盘，但我要说，这个时候我们必须经常搞。不断总结最佳实践并把它复制出去是销售管理里极其重要的能力。
只有把这些东西摸出来搞清楚，多搞这样的总结会，多搞经验萃取，在一线城市埋头苦干做直销打样，
我们才能
把这个先锋部队的经验、认知、资源复制给代理商们，才能拿下我们需要的足够大的市场
。
当然，这些经验接下来不只是要复制给微商城的代理商们（虽然他们很多人挺赚钱，但他们的管理还是很粗放），还一定要复制给我们马上要招募的有赞零售的区域代理商和服务商们。我们找他们合作，就要帮他们、教他们如何深耕市场赚到钱。
大家都赶上了好时候，压力嘛肯定不小，我可以肯定过一两年后在座的每一位都回头再看看，我保证成长一定足够大，可以肯定三两年后在座各位都会是SaaS行业里最炙手可热的人，就像有赞的产品设计师现在是行业里最抢手的人一样。
2019年上半年，我深度管了半年微商城的直销，把大家折腾得够呛。
终于比我更懂商业变现，更懂销售，更能明确死盯着去拿结果的Leo（有赞COO），出现了。
于是我可以放手去干“
关于有赞未来如何增长
”的事情，于是咱们新成立了“增长中心”来做跟今天关系不太大的未来增长，我现在绝大部分精力在那里。
市场和销售体系已经全权交给Leo
，我相信他能比我做得好，不管是直销还是渠道，或者电销。也许接下来某一天发现ABCDE五件事，他也有AB两件做得不够好，但如果我来干估计是CDE不行，综合来说，在商业和变现能力上他一定会强于我。我相信咱们这个体系的兄弟姐妹们也肯定能跟他学到更多的东西，谁让他从小就是“别人家的孩子”呢。
估计在很多做销售的人看来，过去这半年，很多事我都在胡管，管得也不怎么样。老销售们是不是这样想？别装，不爽就表现出来，别憋坏了。
2019年上半年，我们团队增长了不少，业绩提升其实并不明显。当然，基于我们打下的基础，下半年的业务结果肯定会很好。回头看上半年的
核心业绩还是靠去年Q3三个月出来的
老销售
，新销售成长过程也有些缓慢。
当然，我说的业绩是指综合人效，绝对值总数进步还是不小的，但
人效提升才是我们今年最需要的“基本面”
，只要绝对值不看人效那是耍流氓。
但是从全公司的角度，从我的角度来说，2019H1我们的收获非常大。
第一，我们有了直销的队伍基础和理论基础，过程管理怎么做我们也有自己的明确方法论了，走回到直路上来了，不瞎做；
第二，CEO终于明白销售是咋回事了，至少在思考战略时，销售这个板块有自己的明确认知和判断力了。
其实我今天完全可以不来的，不过有些事情我还是不放心。不是不放心大家接下来业绩不行，这个我相信不会有太大问题。对吧？
我来，是不放心Leo，他以前做投资的（高瓴资本副总裁），很多人知道他之前在高瓴资本是我们重要的投资人，投资人习惯了对创业者笑脸相迎（虽然算账的时候他们也没客气过）；而且在有赞时间不长，
我怕他担心得罪大家，接下来在组织管理上太温柔。
所以，我专门来给大家聊聊组织问题。
很多人知道过去几年我研究解放军的管理比较多，那是一个强大的组织体系，也是一个强大的战斗支撑体系。
毛主席既有非常接地气的打法，比如“知己知彼，百战百胜；你打你的，我打我的；打赢就打，打不赢就跑”；也有“集中力量，力出一孔；扬长避短，以十当一；力争主动、机动灵活、积极稳妥”这种战术高度。
毛主席也说“
兵好办，最缺的是带兵的人。
资源配置主要是配置干部
”，当年日本投降，解放战争之前，他把自己和彭老总留在延安吸引老蒋主力，把二把手刘少奇和最有军事威望的朱总司令派到华中整合晋察冀鄂豫皖建立了后来的指挥中心西柏坡，把最能打仗最会打仗的林彪派去东北。因为我们要在东北拉起未来最大战斗力的队伍，他给了林彪二十几个将军，派去了政委罗荣桓、参谋长刘亚楼，用两架飞机运过去了四野大部分将军，几年后东北带出了百万大军，入关，这支军队搞定了很大部分的战役。
解放军的组织管理能力是极强的，而且主要是干部强，干部培养能力强，文化强。
今天大家都是带兵的人，我重点说说带兵的人需要具备什么样的素养和认知。两个点：一是协作，二是自己。
1、协作
一般情况下产品技术团队的组织应该是树状的，或者分支多了之后他们也会是分布式的。因为
他们有自己的技术内在逻辑和成熟的系统耦合方式
，所以他们完全可以根据不同阶段的需要快速变化。
而销售这样强调既要快速拿到结果，又要保证长期结果的组织，通常应该是“网状”协作的。东北野战军司令林彪，负责时机选择、战斗指挥；政委罗荣桓负责组织建设、队伍保障、甚至协助新兵训练；参谋长刘亚楼负责作战分析、资源调配、理解中央的全局安排等等。罗荣桓、刘亚楼和林彪一起对全面解放东北负责，组成“前委”。林彪比他们高半级，他们配合支持林彪，他们直接向延安党中央直接汇报，这样的
“网状协作”方式可以更好的保证在战斗结果、组织保证、全国战局协作的统一结果。
比如，第一次党中央认为应该打锦州的时候，时机并不好，刘亚楼和罗荣桓协助林彪说服了毛主席，同意他们一直后撤到了哈尔滨。后来冬季攻势春季攻势又打了回来，第二次毛主席认定一定要打锦州的时候，林彪还是很怯，独自用前委的名义找了借口请求暂缓，罗荣桓和刘亚楼觉得应该遵守毛主席的指示去打，他们批评林彪不该私自用前委的名义发报，很强硬地说服了林彪，克服困难拿下锦州，这才有了后来辽沈战役拿下了整个东北。
前线局势复杂，后方全局态势更复杂，虽然我们要更好的沟通，但怎么样的沟通都解决不了整体信息和态势分析的不一致、不现实、对不齐的情况，
单靠任何一个角色都无法解决这些问题，只有在前线靠一个网状协作的组织，才是最有效的。
我们现在每个直销城市，就像每个前线战场，需要有我们的“前线委员会”。而现在总部也有点像延安，并不比大家在东北前线轻松，既要看全局还要给每个前线足够的支持，“商业中台”就是总部的协调机构，
城市负责人、城市运营负责人、城市BP负责人，组成了我们的“前委”。
通常，
“城市负责人”要确保拿到业绩结果
，核心工作也许（说也许是因为你们内部应该有些补位和因地制宜的协调）是管理和定好每个组的TOP销售、B类客户、有效线索、早启动晚复盘、过程数据；
“城市BP负责人”确保组织建设
，招聘、文化（标杆、把关、决断）、行政、薪酬福利；
“城市运营负责人”保证基础供给
，政策和策略沟通、数据分析、新人培训和辅导、会销、资源。城市负责人保证这个月KPI，BP和运营确保有足够的资源下个月去打仗。当然，除开销售体系，我们还有一名城市服务负责人，带着一支本地化服务团队，负责商家开店辅导、日常经营指导、线下培训、线下活动。
但这只是通常，在前线，遇到事情的时候
一边明确职责分工一边需要相互补位，一边解决问题一边需要给大后方及时同步，一边确保区域的结果一边要保证路线符合总部战略意图。
这三个人是相互支持的关系，并非相互领导的关系
。城市负责人别觉得你是另外两个人的领导，另外两个人也必须支持好城市经理去拿到结果。你们
三人是一体的
，应该给自己定目标，经常开开你们的民主生活会，对某个人有意见了，三人坐一起把他批一顿、坐下来谈谈，别总想着靠总部远程去解决你们三人的“内部”问题，也别把问题捂在城市内部搞什么“家丑不外扬”。
比如，两个月前广州直销的一个TL，明知自己组员严重违纪，给回扣，虽然只有千把块钱，居然直接糊弄了过去当作没看到；BP知道后，居然在当地跟城市负责人商量商量给了个小处分就结束了。那天我知道后很震惊，一个HRBP，遇到违纪的问题居然处理地那么轻，居然在当地就商量处理了，总部这边CHO不知道，我也不知道，纪律小组的人也不知道，这个事情处理完就像没有发生一样。这个HRBP严重缺少对违犯红线的恶劣性质认识，严重缺少如何跟总部互动协作的认识。那天我也确实没客气，骂人骂的很难听，骂的不是这个违纪的事件，而是希望我们的BP和城市负责人明白该如何跟总部协作、互动。还让他们写了书面检讨。希望这件事情能让他们成长起来。
比如，我们曾经也发生过城市端前委沟通存在问题的情况，我跟BP说，你们三人应该坐下来，有问题直接互相批评，自己去找到那个协作的度和默契，这类事情一边“商业中台”这里要管理上做好沟通，另外一边大家在当地的“前委”们应该学会磨合自己的这个班子之间的互相了解、互相理解、互相信任、互相成就的共同性情和默契。怎么磨合呢，多一起吃吃饭，多一起相互吐槽，相互批评。你们
首先应该是朋友、兄弟，然后才是战友。
有赞的合伙人团队有一个最底线的默契“绝不怀疑对方的动机，如果怀疑了，直接了当、当面说出来，马上直接沟通”，我们的信任超过了绝大部分创业团队，这个“不怀疑动机”是基础。每个城市的各个“前委”们，也应该形成这样的氛围，不怀疑动机，有基础的信任，希望你们
在一起慢慢沤出来共同的性情，能够互相了解、互相理解、互相信任、彼此成就。
以后，每个城市有什么跟总部不一样的想法，或者一些大的计划时，我们会问“
这是你一个人的意见，还是你们‘前委’共同的想法
”，只要是你们共同的想法我们一定会足够重视。包括每个月的业绩目标、招聘目标、团队调整、激励调整等等。
2、自身
有赞有一个明确的管理要求：
每个人都必须是自己团队里业务最名列前茅的人
，你永远都不能丢了动手的能力，永远都不能丢了亲自动手的习惯；
有赞的管理者也都必须多往下管一层
，你除了了解你下级的人，也必须了解你下级的下级在做的动作和熟悉他们。
但是我发现咱们很多销售体系的管理者们根本做不到这些，骨子里有“官瘾”。
喜欢什么事情都安排别人去做，虽然我们说“管理者要通过别人拿结果”，但你明明随手都能做掉的事情，你干嘛非得让一个下属去替你做呢，尤其是有些事情根本不是人家的本职工作。
大家都别把自己搞成了巨婴。
在座的各位管理者，你们还有打电话的能力吗，还能带着销售去拜访客户吗，还有自己在做的一些客情维护吗？还在急客户之所急帮助客户去解决问题吗？有，请保持。没有，要求自己做到。
如果你没办法站在客户的角度思考，以服务赢得口碑，以服务赢得信任；如果你没有了亲力亲为的动手能力，只讲究管理，迟早你会把自己管废掉。别听那些站在台上讲“管理者就是找人用人，我不懂产品不网购也能怎么怎么样”的瞎话，那样是不可能的，那至少是上个时代创业者才有的可能了。原因很简单，这个行业的市场一直在变化，客户在变化，连我们的产品都在不断变化，
如果你完全不去亲力亲为，你会被市场和客户抛弃，没有业务的能理解能力，也不会有识别人的能力，你甚至会不知道找什么样的人、用什么样的人，最终会被你管理的团队抛弃。
“官瘾”说的还不只是大家有没有亲力亲为的习惯和动手能力。还包括大家平时的一些作风，可能大家在很多公司里等级明确、森严，导致了在这里也有很多这样的作风习惯。
比如，我看咱们很多新管理者参加统一的销售新人培训的时候，都不会去跟自己的小组组员坐到一起，跑去跟培训的组织人员坐到一起。我们去了，也习惯性地跑来跟我们坐到一起。你要明白，你在新人培训，你就是一个普通的人，不是比其他人高的一个“官儿”；我们也不需要你陪着，你做好你作为一个“培训学员”的本份最重要。连我自己都想跟大家坐到一起，你装啥大官呢。
比如，开复盘会的时候，很多人就是喜欢把自己摘开，而不是跟大家一起参与，总喜欢留到最后总结陈词。讲话的时候也是训话为主，喜欢指导别人，哪怕是跟一群同级在一起开会的时候。
比如，有的管理者安排完任务，定完策略，好像事情就结束了，等着大家去拿结果。没有跟过程的工作，尤其是没有跟进核心过程和带领大家做核心关键点的习惯。这个就很差，
你定了目标和策略，不跟进过程是等不到结果的，不深入参与关键动作是无法优化和调整策略的。
我们必须每天跟大家一起盘客户，必须清楚每个B类客户的情况和销售策略 ，必须经常去一线做客户陪访，去看看前线战场，每个A类客户如何签下来的，有什么值得复制。
我们要求有赞的干部必须业务能力是团队里名列前茅的，我要求每个小组长必须每天用语音在战地日报群讲一个典型客户案例，这都是为了让大家有管理过程的能力和习惯。
我能理解作为一线的管理者，大家需要“威信”，这样才能带队伍。但，威信不是靠你当官的习惯当出来的，不是你强权了就有威信。而是
大家服你，才能有威信。
一方面，我们对待有问题的人不能手软，尤其是违反红线纪律的人；我们对待KPI的态度都必须要严肃，我们要的都是“必要目标”，而不是完成不完成没啥区别。这是对待工作，面对事情的时候，必须有的严肃一面。
