GE digital缘何失败

文章来源：CIO信息主管D1net

（ID：D1Net_D1Net）

作者： Alex Moazed

通用电气计划拥有工业互联网。突然间，这个计划落空了。到底发生了什么?

通用电气多年来一直雄心勃勃地讨论数字化转型。

然而，如今有关公司的负面新闻云与这一宏伟愿景形成鲜明对比。由于未能达到预期收益，通用电气在过去几个月里遭遇了沉重的打击。新任首席执行官John Flannery已经为这家百年工业巨头提出了一系列新的优先事项。这是否意味着通用电气负责数字化转型的业务部门GE Digital的努力失败了?

是的，十分不幸， 确实失败了 。

多年来，我一直在关注通用电气的转型工作，并与前通用电气员工进行了多次对话。以下是我对GE Digital未能改变通用电气的原因的分析。但是，首先，我们来了解一些背景。

通用电气的数字化转型工作已经进行了很多年，可追溯到2013年，和Predix有关，通用电气希望将Predix作为工业互联网的软件平台。

然后，接下来的2014年，通用电气发布了一份新闻稿，称其生产力解决方案的收入已超过10亿美元，并重点强调了Predix的贡献。

2015年，通用电气宣布设立新的业务部门GE Digital，由Bill Ruh担任首席执行官，后者曾任GE Software的副总裁。

最终，在2016年，有报道称通用电气数据公司在加州的San Ramon办事处拥有1,500多名员工。

GE Digital表面上四平八稳。

但在内部，情况则不那么乐观。幕后有一些因素意味着通用电气在数字化转型中所绘的公众形象与内部现实不符。

1.尽管GE Software志存高远，但实际上它是一家内部开发工场。 通用电气拥有一系列业务部门，如GE Aviation(喷气发动机)，GE Transportation(铁路)，GE Power(风力涡轮机)等。这些业务部门都有IT开发需求。因此，它们利用GE Software的资源实施“创新”。创新所需的资金都投到了每个业务部门的技术和IT，这些投资主要由首席执行官和这些部门的主管决定。与其说这是数字化转型不如说是数字化使能(digital enablement)。GE Software产生的大部分收入来自其它通用电气业务部门，而不是外部客户。

2.GE Digital是一个独立的业务部门，旨在为GE Software带来更多自主权。 GE Digital的目标是使新的业务部门不再是一个内部开发工场，并能够投入更多资金来建立像Predix这样的知识产权。

3.与此同时，GE Digital要自负盈亏，不得不按季度完成绩效。 收入与两方面密切相关，即GE Digital与通用电气内部的业务部门的工作以及与外部软件公司的一次性合作关系。因此，当Predix与新合作伙伴整合时，为通用电气的最终客户创造短期收入而不是长期价值才是它关注的重点。通用电气谈到，它要让Predix成为第三方开发人员的真正开发平台。但实际上，几乎所有以Predix为基础创建的软件都来自通用电气自己的业务部门或付费的合作伙伴。

4.GE Digital开始向外部工业公司出售服务，帮它们展开数字化转型之旅。 GE Digital还变成了一家咨询公司。据报道，这些付出的回报喜忧参半。

不幸的是，这种情况对于实现真正的数字化转型是不利的，特别是在通用电气这种规模的公司中。GE Software和GE Digital肯定会有一些重大改进。然而，彻底改变游戏规则的，价值数十亿美元的创新是不会有的。有的都是渐进式的改进，使GE在行业中更具竞争力或创新性。

真正的数字化转型关系到你要为21世纪反思你当前的业务模式。这个过程不仅仅是将技术添加到现有模式中。大多数公司都选择添加技术，因为彻底反思业务模式实在是太困难了。

更为困难的是，如果真正的数字化转型是从组织内部执行的，这几乎肯定会失败。为什么呢?因为这种变革极具颠覆性，现有组织只好戛然而止。

GE Digital要成功，就应该与GE分开。GE Digital成为独立的业务部门是朝着正确方向迈出的一步，但它也继承了GE Software的职责。数字化转型举措不必兴师动众。这些计划需要一个小小的团队，一点点时间和少量的钱。更糟糕的是，GE Digital肩负着季度盈亏的重担，其业务主要针对短期收入增长而非长期战略目标。这种环境与数字化转型举措蓬勃发展所需的条件南辕北辙。

大型企业往往很难正确地制定这些举措，因为这与构建持续创新的方式背道而驰。

最后，数字化转型计划需要从小处着手。这些举措往往肩负了改变整个业务的重任。好高骛远(尤其在组织里)注定要失败。

就GE Digital而言，它几乎同时为通用电气的所有业务部门工作。它能变革所有的部门吗?不可能。

数字化转型始于一个行业和一个业务部门，毫不留情地执行，获得影响力，然后利用这一势头传播到其他部门。

先从小处着手，获取用户，这点也很重要。新计划应该发现对体量不大的参与者有吸引力的价值主张(这些七零八散的参与者最终必然会成长起来)，而不是与成熟的企业建立大型的合作伙伴关系。你应该找对你的新价值主张表示信任并且不仅仅是受你的品牌吸引的合作伙伴和客户。

通用电气里勇于尝鲜的勤奋团队成员功劳很大。不幸的是，除了少数高管外，鲜有人能影响GE Digital的环境，使其成为数字化转型的成功故事。

接下来会发生什么?虽然通用电气在新首席执行官的领导下可能会收敛数字化转型的野心，但它没有理由不成功。但是，与沃尔玛一样，通用电气要妥善组织数字业务。

平台业务可以在两个特定领域颇具吸引力：医疗和智能工厂。通用电气已经控制了这些行业中运行其硬件和软件的数据。向第三方应用程序开发人员开放这些数据可以为最终客户创造很多价值。