通用电气的数字化转型工作已经进行了很多年，可追溯到2013年，和Predix有关，通用电气希望将Predix作为工业互联网的软件平台。
然后，接下来的2014年，通用电气发布了一份新闻稿，称其生产力解决方案的收入已超过10亿美元，并重点强调了Predix的贡献。
2015年，通用电气宣布设立新的业务部门GE Digital，由Bill Ruh担任首席执行官，后者曾任GE Software的副总裁。
最终，在2016年，有报道称通用电气数据公司在加州的San Ramon办事处拥有1,500多名员工。
GE Digital表面上四平八稳。
但在内部，情况则不那么乐观。幕后有一些因素意味着通用电气在数字化转型中所绘的公众形象与内部现实不符。
1.尽管GE Software志存高远，但实际上它是一家内部开发工场。
通用电气拥有一系列业务部门，如GE Aviation(喷气发动机)，GE Transportation(铁路)，GE Power(风力涡轮机)等。这些业务部门都有IT开发需求。因此，它们利用GE Software的资源实施“创新”。创新所需的资金都投到了每个业务部门的技术和IT，这些投资主要由首席执行官和这些部门的主管决定。与其说这是数字化转型不如说是数字化使能(digital enablement)。GE Software产生的大部分收入来自其它通用电气业务部门，而不是外部客户。
2.GE Digital是一个独立的业务部门，旨在为GE Software带来更多自主权。
GE Digital的目标是使新的业务部门不再是一个内部开发工场，并能够投入更多资金来建立像Predix这样的知识产权。
3.与此同时，GE Digital要自负盈亏，不得不按季度完成绩效。
收入与两方面密切相关，即GE Digital与通用电气内部的业务部门的工作以及与外部软件公司的一次性合作关系。因此，当Predix与新合作伙伴整合时，为通用电气的最终客户创造短期收入而不是长期价值才是它关注的重点。通用电气谈到，它要让Predix成为第三方开发人员的真正开发平台。但实际上，几乎所有以Predix为基础创建的软件都来自通用电气自己的业务部门或付费的合作伙伴。
4.GE Digital开始向外部工业公司出售服务，帮它们展开数字化转型之旅。
GE Digital还变成了一家咨询公司。据报道，这些付出的回报喜忧参半。
不幸的是，这种情况对于实现真正的数字化转型是不利的，特别是在通用电气这种规模的公司中。GE Software和GE Digital肯定会有一些重大改进。然而，彻底改变游戏规则的，价值数十亿美元的创新是不会有的。有的都是渐进式的改进，使GE在行业中更具竞争力或创新性。
