汪静波：想清楚方向，才是控制风险最重要的核心

诺亚财富董事局主席汪静波认为，一个好的企业会在发现问题、遇见问题和解决问题中不断成长。她在最近的一次演讲中分享了自己的创业心得，用亲身经历解答了如何处理创业过程中的那些棘手问题，比如，如何控风险、处理遗留问题，如何面对人性、诱惑、萧条期……并就如何打造一个基业长青的企业给CEO们提出了一些建议。 以下是部分要点摘录：

CEO不能放弃的三件事：

▨ 产品经理能够给客户带来什么？

▨ 怎么把公司打造成一个产品？

▨ 怎样带领团队布局？

从稻盛和夫身上学到的四点：

▨ 学会“禅定”。

▨ 在阳光灿烂的时候修屋顶。

▨ “大善似无情、小善乃大恶”。

▨ 学习阿米巴。

其实我不想做大事业，只想把公司做成小而美。公司能够做大还是源于国家、市场给我们的机遇，60%以上都是因为市场机遇。

在做企业的过程中，你必须要提高心性。作为一个CEO，你可能就是公司最大的瓶颈，如果你没有自我提升，就不能够给团队、客户创造价值，就无法带领公司生存下去， 每一次的危机都源于自我。

我的名字里有一个安静的“静”，上次去中国滑水队千岛湖基地划桨，我看到这么几个字挺有感触的：净、静、进、竞、敬、境。

首先，你必须是一个比较纯净的人；其次，作为一个企业家，你必须精进，而且敢于竞争。如果你不能亮剑，可能很难把公司带到一定的高度。还有就是对市场要有敬畏之心，看到同事、朋友要像照镜子一样不断去反思，就像《原则》作者瑞・达利欧说的“痛苦+反思=进步”。

CEO不能放弃的三件事

在创业过程中，我觉得有三件事是CEO不能放弃的。

1

也就是利他，人家通过你的公司能得到什么。

2

一个好的创业者基本上都是因为在某一个产品上非常有优势，但是随着公司从200人变成2000人、5000人，就要靠文化了，因为公司本身就是你的产品。

大家也可以看到，日本有很多企业是百年、千年的，但是这种公司一般规模都比较小，可能它就是千年烤年糕的。而我们呢？不断地想要扩大市场份额，所以守业可能是专注，但是要真正地往前发展，还是要有多元化扩张。

3

相邻的扩张、战略的拓展都非常重要。我认为， 在带领公司的过程中，想清楚方向是控制风险最重要的核心 。 如果你想清楚方向了，后面就是不断优化，虽然要花很长时间，但其实风险已经变得相对比较小了。

对于诺亚，我们一开始就把方向想得比较清楚。我们的产品就是两个围绕：第一，围绕高净值客户需求的线下业务；第二，围绕白领客户需求的线上业务。两边能够互补，所有的扩张、战略、发展都比较精准地围绕我们的客户需求。

在发展的过程中，诱惑特别多。你要经常去思考，到底是机会还是诱惑。

刚开始都是有机会就去抓，但是 真正能长期获胜的，都是因为通过机会建立了能力。 而能力的建设时间比较长，不是一蹴而就的，我们也看到很多公司像流星一样很快就没有了。

好公司是“时间的朋友”

我们在内部就一直期待诺亚是“时间的朋友”，好公司是“时间的朋友”，你看稻盛和夫这么大的年龄，经过这么多次病痛，仍然能够让公司持续地发展，我觉得他是我们的榜样，因为他在大的变化中求变。

我们已发展了12年，去年是诺亚的本命年，我们遇到挺多挑战，但是也学到挺多。

我是公司的底线，就是控风险、处理遗留问题。我有两个体会，每一次风险的发生都是学习、进步的机会。

第一，对市场要怀有敬畏之心。 不要觉得自己好像什么都可以搞定，其实很多时候要认输，要往后退，要断舍离。

第二，当我去处理遗留问题的时候就看到很多人性。 为什么我觉得成熟的人最自由？当你看到一个企业家从首富到一无所有，他的态度，哪些东西可以舍弃，哪些东西可以坚持，其实是蛮有挑战性的。

因此，我也问自己，假如是我碰到这个情况，我怎么处理？我该放弃哪些，哪些不放弃？怎么可以过关？

去年大家看到的三个陷入危机的大企业——万达、海航、乐视，其实都有不同的处理方法，显然万达王健林还是一个伟大的企业家，可进可退。

我觉得犯错没有关系，一个会创新的团队肯定也会犯错，因为没有完美。 我们怎么面对犯过的错，反而变得更加重要。

我曾经与同事们分享，其实坐飞机是很安全的。为什么安全？因为飞机是不断在修正的，人不断地修正，让它的误差率非常非常小，这是人类不一样的地方。

但更重要的是， 当你痛苦了，才会引发有质量的思考。 没有痛苦，没有到那个关键节点，你可能永远难以深入思考。

做企业也要碰到挑战，深度地思考，穿越这个痛苦，有的时候穿越的时间还不能太短，假如你碰到一个挑战，一个月就解决了，你可能很快就会忘了。

但是，如果你一年，甚至两年都在这个过程中纠结，它就会形成你的记忆，这种记忆会变成你的直觉，你就会更加精进。

稻盛先生教我的四件事

我给大家分享我从稻盛和夫身上学到的几点：

1

稻盛在日本的泡沫过程中从来没有做过证券，也没有做过金融。在中国，理财行业有很多弊病，比如刚性兑付，又如在市场上飞单，做资金池，因为它可以比较快地增长。

稻盛让我学会了什么叫“禅定”，选择长期的、正确的，但是慢的。 短期看是慢，但长期是快的，有时候欲速则不达。这就是用长远的眼光来看快和慢。

诺亚在过去的12年里有一个竞争对手，他跟我先生说，他蛮尊重诺亚的。我先生问为什么？他说，诺亚做了12年，四千多亿的规模，没有一分钱是资金池，他不太理解。

他问，你怎么能够抵制住这个诱惑？我觉得特别简单，就是你的心性，你是想做30年、50年、100年的事情，还是只做5年？或者你做任何事情，根本不想明天。我们就不一样，我们想的相对比较长期。

2

稻盛说： “在相扑台的中间发力，把每一天都当成最后一天。” 也让我非常有感触。在中国，我们都习惯于增长，诺亚上市以后增长了10倍。但是2012年我们就没有增长了，甚至有些倒退。

一个高速增长的公司停止增长是非常痛苦的，团队的问题、扩张的问题、股东大会的问题。

稻盛就给我很多启发。第一，我们虽然没有在2012年增长，但我们还是比较好地生存下来，有利润，没有到危机的时刻。

所以我们当时就引进了麦肯锡咨询公司。麦肯锡跟我说，诺亚是他们服务的最小的公司，但是我们连续三年，每年都是几千万的投入。

稻盛还有一次讲话也给了我指导。他说： “把萧条看成是飞跃的平台，每一次挑战都是长一个竹节，让你长得更健康，长得太快的公司有时候容易出风险。”

我们从2012年引入咨询公司来重新优化我们的策略、组织结构，期间经历了非常多的痛苦，特别是我的一些核心骨干最后都离职了。

离职大部分是我们主动的选择，因为你会发现在创业时就跟着你的人，当你变大、规范化、体系化了，他就不适应了。如果他能适应，他就不会在很小的时候跟着你，因为这是不一样的个性。这个过程也是非常痛苦的。

面对萧条的对策就是你要能够放下身段。 因为你的公司做大了，上市了，你可能也不去见客户了，或者你见客户时没有办法面对客户的眼睛，无法深入理解他的需求。我觉得这个时候就要有变化，要身段柔软。

3

对人负责还是对事负责，也挺矛盾的。 我觉得两者都对，人是核心，要对人负责。你要关注这个人做不成背后的原因，同时你要知道， 对人负责是一个收敛的系统，对事负责是一个扩张的系统。

稻盛说过 “大善似无情、小善乃大恶” 。在企业发展的过程中，你会碰到很多老员工，他们跟不上公司发展，坚定地、没有敌意地拒绝非常重要。

每个人都跟你讲，我在公司没有功劳，但有苦劳。我刚开始非常纠结，甚至开玩笑说，我每次看到员工不合格，我们在楼梯碰到，我都避着他走，因为我不好意思见到他，也没办法说出让他走。但这其实对公司、对他、对自己都是耽误。

我曾经招聘了一个非常重量级的人来做北京公司的老总，他就是做不起来。 我也不好意思让他走，而且我觉得我要对他负责，我把他从国家机关拉过来，他付出了很多。

直到有一天我突然醒悟了，我只有对公司负责，我想把这个公司变成一个伟大的公司。这也是大善和小善的问题。

所以我就鼓起勇气跟他讲，你真的不合适，我们分手吧。否则我们公司可能都做不下去了，这些过程都是学习。

当主营业务发展到一定程度，你就会面对相邻的扩张，在相邻扩张的过程中你能不能把专才变成通才？你能不能用新的格局去用人？