【与CEO同行】保持好奇心，成就卓越

在目标明确且已确定解决方案时，我们往往更倾向于采取直截了当的行动。在解决方案不够明确，但问题模式很熟悉时，我们往往会通过梳理解决过程、设定里程碑来推动相关行动。

虽然这种直面问题并去解决的方式很高效，但对小孩来说却并不适用，因为小孩子应对世间挑战的能力高低，取决于他们对这个世界的认知有多深。对身处快速变化环境、面临前所未有挑战的企业来说，这一逻辑同样适用。在贸然行动去解决问题之前，企业需要先加深对未曾见过的全新情况的认知。

在我们无法简单借鉴过往相似情境的经验时，缩小已知（known）与可知（knowable）之间的差距就显得尤为重要了。因此，在下述情况中，特别需要重视好奇心的价值：

• 你是一家年轻企业，仅靠走成熟公司老路可能难以获得足够竞争力。

  
  

• 你是一家面临着全新挑战的企业。

  
  

• 日新月异，过去的解决方案不再适用。

  
  

• 新技术层出不穷，给未来带来许多截然不同的可能性和路径。

  
  

• 激烈竞争导致老牌企业的各项优势迅速消失，对新方法进行持续探索变得至关重要。

当今大多数企业都会遇到以上某种或多种情况。尤其是随着GenAI的快速发展，各家企业，无论大小，都被迫重新思考自己的战略目标和手段，以好奇心驱动自己探索新方法。

同样，尽管面临着自然资源枯竭、履行环境和社会责任等要求，企业却仍然需要持续创造足够的财务回报，因此也需保有好奇心，以持续探索新的商业模式。

请进行以下实验：花一个小时观察一家快速成长的年轻公司的管理层会议，再花一个小时观察一家成长缓慢的老牌企业的会议。请务必留意两场会议中，有多少次提及到了近期的新现象、公司外部的利益相关方，会上共提出了多少问题，或共提议了多少新思路和方式，这些都是衡量企业好奇心高低的观测指标。通过比较我们可以清楚看到，规模更大、更成熟的公司好奇心明显不足。

幸运的是，成熟巨头企业并非注定一定会缺乏好奇心。但大型企业必须克服几种可能伤害好奇心的倾向，例如：

• 自满。 过往的成功可能使企业相信自己不再需要提出新问题或寻找新答案。

  
  

• 专业化。 为了提高效率，企业将其业务细分为不同的职能和部门，让各部门只专心研究部分步骤、产品或地区。这种做法鼓励进一步优化各个部分，而不是激发重新构思整体的兴趣。

  
  

• 内向性。 随着球体的增大，其表面积与体积的比率会急剧缩小。同样的公式适用于成长型公司中面向外部的角色，他们的占比相较于公司整体日益缩小，这使得外部信息难以传导到组织内部，外部刺激对激发好奇心的作用逐渐减弱。

  
  

• 财务导向。 上市公司要对股东负责，必须谨慎管理回报。但从长远来看，回报并非直接的目标。它们不是通过直接追求回报来实现，而是作为追求创新和增长的间接结果，而这种创新和增长源自于对“可能会发生什么”的好奇心。

  
  

• 工具主义。 设定目标，按照计划实现目标，并对结果或行动进行激励，这是解决常见问题的有效方式。但对鼓励企业学习新事物来说，这种方式可能贻害无穷，因为要想知道哪些内容需要优化，我们首先必须进行探索和学习。