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把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华看作是一种结果。 ——彼得·德鲁克
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管理者手里握着两种有才华的人：公司新人和老人。两者都拥有各自的智慧，新人热情满满有活力有创意，老人业务熟练有远见。但管理者多少也有些无法言明的无力感：新人对很多业务很手生，摸不清其中门道；老人在日复一日缺乏挑战的工作中把热情消磨得几乎干净。
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在管理这两种人才时，管理者需要把握的是：一方面，如何将员工的才华应用到实践之中，效益最大化；另一方面，如何帮助新老员工打破各自的发展壁垒。要实现这两个方面，不如从最日常的任务分配开始——让老人做新任务，让新人做老任务。以下，Enjoy：
▼首先，我们为什么要从任务分配开始做改变？
最基本的任务分配，像是一个庞大的机器中不太起眼，但却很核心，牵连很广的小轴承，至关重要。上司交待的每一个任务都牵扯到员工的能力输出和成长；每一个任务完成的好坏，也牵扯到公司的整体发展。
▼再者，我们为什么要采用这种新的管理机制？
这种新的任务分配方式，也是一种刺激管理机制，目的是给予员工充分的信任，提供充足的学习成长空间，从而为员工、领导者和公司带来多方效益。
神经领导力研究所主任大卫·克洛曾指出，把地位、确定性、自主性、社会关联性和公平五个社会性因素很好地纳入到工作环境之中，员工的工作动力和效益能够得到明显的提升。“老人做新业务，新人做老业务”的方法，帮助员工更好地整理身边的社会性资源，从自我成就和阶段性目标达成上对员工有激励作用，也从侧面帮助了企业良性发展。
具体地说，这个管理机制能够带来以下效果：
新人面临的主要问题是不够熟悉业务，即使公司的老业务一般都已经具备固有流程和方法，环节明晰，对于新人来说，仍然是新事物新知识，需要摸索，在不断的学习中快速掌握业务“套路”。在相对“安全”的老业务中，一点点适应职场，学会如何担当起重任。
老人在现有领域已经做到比较出色，拥有很多的处事经验，但是却缺少晋升的机会。老人可以利用自身经验，在处理新任务时，拓展业务领域，解锁新能力新成就。在为新人传授的过程中，也能加强对工作要领和知识的总结，为未来的发展准备经验。
新人都很想融入公司氛围，了解公司部门运营机制，苦于缺少与其他部门的接触机会。拥有一定的老业务经验之后，新人能够快速掌握企业文化和运营机制，直接地领悟企业调性，能在未来业务中做出更加符合企业发展的决定。
老人在做新业务时会有所突破，而且老人的创新，也许由于对公司情况更加了解，他更知道怎么做，做什么，走得长远的可能性更大。在做新任务时，老人也更善于发展问题，如果做出总结和反馈，可以帮助公司完善制度，同时也提升了自身工作的上限。
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新人因为对公司的不熟悉和对业务的不熟悉，经常会遇到挫折，在如同打怪升级过程中，新人能够在初期迅速成长，建立十足的成就感，成为工作的主导者，甚至于有意识主导职业发展走向。
老人有了一定的级别和能力，最怕就是一直在原有的业务圈子里打转。在与新业务的碰撞中，就像进入游戏副本，不再是熟悉的业务，但是以往的经验帮助老人在新业务中，激情满满。会遇到瓶颈问题，也会有登顶的机遇。
新人在公司里，通过完成老任务，增加了与同事和其他部门交流的机会，主动探索、收获更多人脉资源。
老人拥有自己的人脉圈，但是人脉结构已经相对固化。通过新任务，老人的人脉圈可以得到进一步拓展。
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除此之外，“激励--反应”是一个双向的过程，管理者本身也是重要的环节，需要对新老员工做出正确的引导、反馈和鼓励，才能发挥出员工的最大效益。所以，管理者需要：
给予员工挑战，让他们快速成长，打破倦怠和畏缩的情绪。有些领导者自身也会有担忧，尤其对新人，担心他们无法承担责任，困难积累太多，不懂得纾解压力。但其实，新人很乐于接受有挑战性的工作来证明自身的能力。况且，也不能一直把员工放在最“安全”的地方，失去挑战，就失去了成长的机会。
做好人才培养，给员工讲些过来人的经验，让员工们切实地感受到你对员工发展这件事的关心。就像前面说的，很多领导会对员工的承担能力有一定的担忧，那就直接去问对方，经常关心员工的进展情况。有了领导的关心，员工也会觉得在某种程度上得到了支持，工作起来会更有干劲。
这种设置其实对于两个群体来说，都能给予一些阶段性成功的鼓励，对于士气很有必要。跟员工会收获成就感相似，管理者也在员工的进步中，收获同样的成就感，不只是业务的成功，更是对领导力的自我认同。
题图/GIPHY
Reference：
《领导者如何激发员工成就感》作者/ Monica，BY managershare.com
《2016，用这些方法让你的新员工成长为人才》作者/ 匿名，BY 培训杂志（ID：trainingmagazine）
《还在用绩效工资激励员工？要知道，这是非常糟糕的投资》作者/ 马修·利伯曼，BY 正和岛（ID：zhenghedao）
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