【头部客户】蓄积“合”的力量—新疆蓝天物流董事长李芸华

蓄 积“合”的 力 量

——与新疆蓝天物流党委书记、董事长李芸华对话客户资源整合之道

2003年成立，2011年改制。

作为新疆中泰（集团）有限责任公司（简称“中泰集团”）的全资子公司，新疆蓝天石油化学物流有限责任公司（简称“蓝天物流”）主要承担中泰集团下属子公司所有原材料和产成品的运输业任务。

改制转型以后，蓝天物流业绩提升非常明显。年销售收入从2011年的1.66亿元人民币急速扩张到2016年的36亿，2017年的68亿，2018年更是达到创纪录的的120.64亿元，呈现出几何式增长。

快速裂变的背后，是把一些零散的要素组合起来，通过某种方式而彼此衔接，实现信息系统的资源共享和协同工作，最终形成有价值有效率的一个整体，从而获得超值的效果。李芸华把这一切定义成资源链条上的整合能力。

蓝天物流通过股权和经营模式进行资产重组，创新运营管理模式，整合社会物流资源，与疆内70余家资金实力强、管理水平高的物流企业形成战略联盟，共同出资购买车辆打造“联合车队”，发挥了整合车源、稳定运力的作用，合作承包商服务企业能力得到增强，确保了中泰集团公司所属子公司原材料、产成品的正常运输。

如今，在以“大力夯实保供业务，全力推进多元化经营”两大发展主题指导下，充分依托中泰集团的发展实力，蓝天物流现已形成多种具有自己特色的产业优势：

——以“煤”为核心的大宗原料采购平台，建立产业链运营体系，延伸了煤→钢→焦上下游产业链；

——以“量”作为合作契合点，通过与中石油战略合作，有效降低运输过程中的管理成本和运输成本；

——以成本品销售为基础，逐步延伸油→轮胎→汽车销售的汽车后服务板块；

…… ……

通过对各种资源链条的整合并实现协同发展，蓝天物流主业与多种经营同步发展，形成以产业链贸易带动物流运输业、物流运输业促进汽车后服务产业链的增长，呈现出各板块之间相互扶持、相互促进、多点盈利、多方共赢的良好格局,从而实现了从传统的供销贸易向供应链综合服务商转型。

如何对资源链进行整合，表面上是一个技术上的难题，其实是做事的格局和眼界问题。在李芸华心里清楚，在市场形势复杂多变的情况下，任何企业都存在“危”和“机”，更不能在竞争中”包打天下”。唯有利用自身优势，将供货企业的上下游产业链形成供应链贸易，与原本有竞争关系的厂家联合起来，联合采购原材料，降低成本，形成新的竞争优势，这就是李芸华眼里的“竞合”关系。她说，这是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了深度的合作。

2011年，为了适应企业的发展需求，蓝天物流进行了混合的改制，引入了社会资本进入，蓝天物流的前任董事长周东海就是以前的中泰集团的合作客户。这样通过对企业自身资源、核心竞争力的整合，通过组织之间的合作和相互学习，进行产品、服务、技术、经营管理等各方面的创新，从而使企业形成持久的竞争优势。效果是显而易见的，蓝天物流经营业绩几何式增长便是一个最好佐证。

从2016年开始，随着国标GB7258的实施以及国家治理超载超限，新疆物流运输市场开始爆发，原先的车辆不适合标载运输，需要更新换代，加上蓝天物流所处的区域新疆地域辽阔，在建和开工的项目众多，并且新疆在一带一路中所处的战略地位，进一步拉动了对车辆的需求，然而当时公司车辆运力明显不能满足现有运量。

不同于一般的物流企业，蓝天物流购置车辆采取的是以蓝天物流为主体联合运输公司一同购买车辆的运营模式。即蓝天物流作为主导，购买车辆后分发到各物流公司进行运营，由各运输公司自行管理，蓝天物流主要起到货源组织、资源整合的作用。

“我们创建了物流联盟，把新疆比较成规模的、与我们理念接近的车队整合成联盟，我们来主导，成立联合车队。我们提供货源信息，由他们来承运。”李芸华介绍说，这样公司可以专注于汽车后市场以及物流链条中这些车队做不了的事情。例如油品。蓝天物流向运输公司发行了专门的油劵。油券的好处在于：一是可以降低加油成本，蓝天物流与中石油签署了战略合作，批量采购价格低；二是可以赊销，蓝天物流提供金融支持。目前油品的经营规模已达10亿元。

同时，规模化采购轮胎、车辆，都让双方受益，各运输公司降低了成本、获得更好的服务，蓝天物流也实现了公司业务的快速发展，从一个原先只是服务于母公司的运输队、规模约2~3千万元，发展成为营业额达120多亿元的供应链管理公司。

通过合作竞争，蓝天物流还上线了一个域名为“17i56”（一起爱物流）的平台，可以免费给和类似性质或者规模的企业使用，可以提供电子券、代采购、招投标、寻源竞价、供应链金融等涵盖商品流通大部分环节的服务。

李芸华说“这样可以有效降低各项成本，我们也通过信息化手段，来进一步打造平台化物流以及生态圈的概念。我们希望改变传统物流服务业态模式。我认为价格竞争不会持久，未来谁服务更好，谁就更具竞争力”。

长远发展角度来看，企业的竞合联合了若干企业的优势，共同开拓市场、参与市场竞争，增强了企业在市场上的竞争力。而选择合作伙伴是有标准的，首先肯定是相似的世界观、价值观；合作的基石则是平等、合作、互利、依存。

2016年底由于内地严厉治超，原本在新疆拉活儿的很多内地车辆大批量返回原籍，造成车辆紧缺，运价一涨再涨。由于当时蓝天物流大多数承运公司自有车辆少，使得运输成本增加，利润减少，于是决定新购车辆，并在重卡车辆的选择上进行多方位、多渠道考察，并组织新疆各重卡厂家座谈、讨论，组织重点物流公司负责人到各工厂参观考察。

之所以选择与陕汽合作，在李芸华看来，是缘分，也是机遇，更多的是双方实力的相互融和。李芸华评价道：陕汽口碑好，服务体系完善，营销团队给力。作为重卡行业服务型制造的积极践行者，陕汽在车辆金融和大数据等领域有独特优势，现已成为国内汽车行业后市场业务发展最早、行动最快、布局最完善的企业，特别是对互联网+的重视和认识，让双方逐渐走到了一起。

几年来，陕汽在新疆市场的占有率基本保持在40—60%之间，处于领先地位，充分说明陕汽产品品系丰富、产品的安全性、可靠性、经济性、舒适性等方面的都在同行业产品中有优势。陕汽服务体系布局完善，配件齐全、维修及时、营销团队对客户需求理解到位、市场应变精准、服务意识全面、TCO托管服务实施，充分赢得用户的认可，也就有了持续销量的增长。

蓝天物流与陕汽的合作也开辟了重卡厂家新的营销模式和理念。一方面平台物流这一新兴业态正逐步发展壮大，蓝天物流以运输实体为支撑，融合互联网工具和思维，随着物流与“互联网+”深度融合，这标志着在推动各方互利共赢、协同发展的同时，陕汽也将以更优质的产品和服务，为客户创造更大的价值。

同时，双方的合作不仅仅是业务的合作，同时也是两国企文化、理念的融合。李芸华介绍说，2018年是陕汽建厂50年、中泰建厂60年，都是从一个小厂，历经风雨几十年走到今天。在与陕汽重卡各方面人员的接触过程中，企业从方方面面深深的感受到了陕西人的淳朴、爽快，感受到了他们的真诚，两企业不管从企业发展历程、企业文化、企业愿景规划、发展战略上都有很多相同、相通之处。

随着市场环境转变，采购客户这几年主要以大客户、平台客户为主，因此陕汽就推出了头部客户价值生态圈的营销模式。李芸华认为，这个营销模式的提出也离不开2017年与蓝天物流战略合作模式的尝试与运营。自在2017年1月蓝天物流与陕汽重卡签订战略合作协议，第一批订单就为500台，作为第一家与蓝天物流签订重卡战略合作协议的重卡单位，真的很有意义，真正的给蓝天物流所属的联合物流公司带来实际的实惠，给陕汽在新疆的占有率有个大幅提高，增加陕汽新疆的品牌美誉度，也让蓝天物流在综合运输成本上有一定程度的降低，增加运输掌控实力，取得了很大的成效，形成了多赢的局面。

今年，陕重汽又专向针对平台大客户推出了服务买断、不停车服务等升级服务，这样就专业的人干专业的事，更大程度上解决了蓝天物流在车辆管理上很多问题，减少了物流公司的管理成本、增加了车辆出勤量，给公司增加了收入。

“无车承运人是撮合平台，而我们是把线下搬到线上，借助平台的作用，实现价格更低，服务更便捷，中国物流最大的问题是小散杂乱，未来物流组织模式必然要求组织者以及较强的管理能力，通过组织、分工、合作来完成运输任务，蓝天物流正是发挥这样的作用“，李芸华说“物流的环节很长，精细化分工成为必然，这个时候更需要一个组织者，平台的作用就凸显出来”。

陕汽作为重卡行业的生力军，力求通过变革、发展、融合、创新的道路，抓住互联网经济的发展机遇。凭借多年在重卡车联网领域的丰富经验，陕汽天行健公司针对物流公司提供车队管理解决方案，帮助物流公司降成本，提高运输效率；针对汽车金融公司提供车贷风险管控方案，帮助降低车贷风险，同时还对各单位提供车辆监管专属的解决方案。

进入大数据时代，数据是企业最坚固的竞争壁垒。下一步蓝天物流会针对自身平台的特点，与陕汽重卡互开端口，形成数据共享，信息共享，将现在打造的物流服务生态圈从线下转移到线上，逐步扩大服务范围、全方面进行多方位合作，共同打造新疆物流行业的电子服务平台。