今天，我们需要面对随时可能发生的变化，需要在突发情况下快速处理和有效利用复杂信息，需要很好地整合多学科视角来完成任务，需要敏捷地实现跨职能、跨专长甚至跨国界的合作，传统的组织形式越来越难以适应这些要求，“组队”这一新理念应时而生。
组队既是一种思维方式，也是一种工作方法，它将人们快速汇聚在一起共同学习，以产生新想法、探求答案和解决问题，从而应对复杂多变且充满不确定性的环境。组队是一系列动态的过程，而非一个边界清晰、权责明确的静态实体，它要求团队在无稳定结构的情况下进行协作。
如何组队？如何让组队推动创新？管理学教授艾米·埃德蒙森全新著作《组队》，将引导我们告别过往静态的组织模式与流程，掌握动态的实践技能，并通过大量的实践案例来说明组队如何在组织中落地。
本文选编自《组队》，荐读之。
“多元化”（diversity）是团队和组队研究中的重要课题，然而研究人员对其统一定义缺乏共识。沃顿商学院教授凯瑟琳·克莱因和宾夕法尼亚州立大学教授戴维·哈里森不约而同地将“多元化”定义为“单位内成员在某个共同属性X方面的差异化分布”。这里的共同属性包括性别、种族、职业地位和受教育程度。如果团队成员至少在上述某一个属性上有差异，那么这个团队就被认为是多元化的。在概念上，克雷和哈里森将多元化分为三个基本类别：“分散性”“悬殊性”和“多样性”。这为更好地理解边界提供了一个有帮助的起点。人们在复杂组织中组队时，经常会遇到以下三类边界：
● 物理距离：“分散性多元化”是指地理位置上的差异，大到不同的时区，小到同一街区的不同办公场所。
● 地位：“悬殊性多元化”是指就某一特质而言，不同的人具备的社会价值程度有别，因而被划分出高低。组队时，需要携手完成工作的人之间往往存在社会地位的差异。
● 知识：“多样性多元化”描述了在经验、知识、专长或教育方面的差异。组队时，该类别多元化所面临的主要边界是来自不同组织，或具备不同专长的成员间存在的知识差异。
在复杂的组队努力中，个体成员和各工作小组有许多小目标要实现，但共享一个总体或更高阶目标将提升人们进行更彻底、更细致沟通的意愿。强调共享目标应该被视为管理者框定视角的一项核心任务。目标可以被表述为重要的、鼓舞人心的价值，或仅仅表述为一份要完成的工作任务。
当完成目标的路径不清晰时，应将这个高阶目标框定为一个学习机会。将一个共享目标视作学习机会，有助于营造公平的参与氛围，促进直言不讳的表达。这也有助于营造一种心理安全的环境。只有当团队成员感到安全，敢于提出可能被视为愚蠢的问题，才有可能更好地理解彼此的“思想世界”。在分享各自视角的时候，人们必须免于遭受尴尬。
一个非常成功的跨界组队项目是水立方的设计和建造。目标很明确，也很激动人心：建造一座令人难忘的标志性建筑，它既要象征中国文化，又要与场地环境融为一体，并且将能源消耗降至最低。该项目的设计在全球范围内开放竞标，每一位参与者都希望自己的方案可以做到新颖、令人兴奋、独一无二。当然，它还必须在奥运会开始前交付完成。水立方利用了跨学科、跨洲际和跨组织的组队协作，从概念设计到建造完成速度之快，创下纪录。特里斯特瑞姆·卡尔夫拉领导了这项工程， 他是澳大利亚悉尼奥雅纳公司的负责人兼首席结构工程师，80余人参与到组队之中，他们来自4个组织，办公地点遍布4个国家，横跨20多个专业学科。
为了帮助人们跨越边界，管理者务必培养和鼓励对他人所想、所忧、所求的真正好奇心。通过培养自己关于“究竟是什么真正驱动着他人”的好奇心，我们每个人都可以为环境塑造做出贡献，使得环境中的个体可以自在表达对他人想法与感受的兴趣。麻省理工学院教授埃德加·沙因在描述多元文化工作小组是如何分享关键专业和个人信息的时候，使用了“临时文化岛”这一术语。这个过程涉及谈论具体的经验和感受，并由管理者提出深思熟虑的问题来加以推动，管理者的实际角色变成了引导者。沙因解释说，与权威和亲密有关的文化假设是多元文化团队的关键问题。当有人违反了在一种文化中被认为是理所当然的权威规则时，来自另一种文化的人可能会觉得很刺耳。通过分享这些故事，问题得以暴露，边界开始消解。
水立方团队同样培养了人们的好奇心，做法是在项目的几个关键节点把人们聚集在一起，讨论设计理念，头脑风暴多种可能性，并挖掘同一套设计元素的文化内涵在不同国家的差异。跨文化的互动对这个团队来说是显著的挑战。一个行之有效的方法是让熟悉两种文化的专家互换，请他们到另一家公司实地工作一段时间。这些名副其实的“边界拓展者”帮助项目成员对彼此的语言、规范、实操和期望建立了兴趣。
在任何复杂的组队努力中，建立每个人都同意遵守的过程指南是很重要的。边界管理策略是核心。人们需要这样一套指南，用以确立平日各自进行的组队活动需要在哪些节点聚在一 起，协调资源并共议决策。因此，水立方的卡尔夫拉团队采用了“交互界面管理”策略，将项目根据物理和时间的界限分为不同“实体”。每个实体分别由某个子工作团队负责。当任何东西“触及”或“越过”边界时，就形成了一个交互界面。他们定期举行交互界面间的协调会议，协同管理物理的、职能的、合同的，以及操作的各种边界。通过大量的书面记录，团队排除了在这些边界上可能出现的错误，从而节省了大量的材料、资金，并减少了烦恼。
复杂的、相互依赖的学习和创新任务，不可能再由一个人甚至一组人串联工作（彼此僵硬的交付）来完成。来自多种学科、不同地点的人们越来越需要依靠彼此来完成工作。当今，成功的团队不仅仅是围绕着一张共同的会议桌工作——他们跨越多重边界进行协同。但是跨边界组队会遇到的障碍往往被低估了。在一些工作场所，每天面对面的互动使人们能够轻松地相互交谈和分享想法；而在其他地方，有着共同责任的人相隔千里，沟通十分困难。而且，物理边界并不是组队必须跨越的唯一界限。职业、等级和文化上的分歧同样存在。因此，有效 的组队始于识别和承认边界。
多元化通过将跨知识、跨职能和跨其他边界的认识组合在一起，催生了新的可能性。研究清楚地表明，当跨越学科和地点的边界时，无论群体还是个人都将学到更多。但要做好这一点并不容易。团队管理者和团队成员必须学会跨越组织内部和组织之间的边界，因为这些边界会扼杀信息流动，并抑制协作。所幸，诸如请求帮助、提供帮助、表达好奇和直言不讳地表达自己的理解等看似普通的行为，实则可以在降低协作障碍方面发挥神奇的功效。
边界会阻碍知识共享和协同，管理者是打破这些边界的关键角色。管理者的兼容并包，使知识得以分享和交流，使用边界对象，管理者可以促成更多最佳实践的分享，并提升创新。务必牢记，在地位差异显著的团队中，恐惧会阻碍交流和分享。
● 快速变化的项目需求：在组织内部，当面临需要快速响应和适应的项目需求时，“组队”工作法能够迅速集结具有不同技能和知识的员工，以形成临时团队来应对特定挑战。
● 跨部门协作：组织内部常常需要跨部门的合作来完成复杂任务。在这种情况下，“组队”工作法有助于打破部门壁垒，促进不同背景和专业知识的员工之间的沟通和协作。
● 创新和研发：在新产品或服务的研发阶段，“组队”工作法支持团队成员进行头脑风暴、实验和快速迭代，从而加速创新过程。
● 危机管理：面对突发事件或危机，“组队”工作法能够迅速组建一个应急团队，这个团队能够即时共享信息、协调资源并快速做出决策。
● 知识密集型任务：对于那些需要整合分散的专业知识和信息的任务，“组队”工作法有助于团队成员之间的高频学习和协作，以提高效率和质量。
● 临时合作项目：在与外部个体或组织合作的临时项目中，“组队”工作法可以快速建立合作关系，明确角色和责任，以便迅速开始工作。
● 动态供应链管理：在供应链管理中，由于供应商和物流的动态变化，“组队”工作法可以帮助组织与外部伙伴迅速适应变化，协调资源和行动。
● 客户定制化解决方案：当需要为客户提供定制化的解决方案时，“组队”工作法能够整合内部和外部的资源，包括客户自身的专业知识，以共同创造出满足特定需求的解决方案。
● 技术协作和创新：在技术快速发展的领域，组织可能需要与外部的技术专家或创新实验室合作。“组队”工作法支持这种跨领域的合作，促进知识的交流和新技术的开发。
● 全球化运营：对于全球化运营的组织来说，“组队”工作法有助于跨越地理和文化界限，与分布在不同地区的团队成员进行有效协作。
总结来说，“组队”工作法适用于那些需要快速响应、高度协作、跨学科整合和持续学习的场景。无论是在组织内部还是与外部个体合作，这种工作方式都能够提高团队的适应性和创新能力，帮助组织在不断变化的环境中保持竞争力。
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