「新商业100人」
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中国的商业新革命，发端于1980年，但在过去的10年，信息革命取得的成果是最为惊人的。放眼，人类历史经历了三次工业革命，此刻，信息与数据正在以指数形式增长。没有任何公司将免于这场巨变。
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文 | 方园婧
编辑 | 李洋
采访 | 李洋、方园婧
我们想从刘作虎那里知道的事情很多。任何一个喊着“拥抱改变”的人想从一个坚持“不变”的人那里知道的，自2014年小米模式攀上顶峰以来——手机产业如今已经大变样——那些我们想知道的一切：
经历了2008年苹果的“搅局”，如今手机产业又回到成熟局面、开始像汽车产业一样拼规模，小公司还有机会吗？“小而美”要不要、以及何时跨越从小众到大众的鸿沟？人人都知道海外市场利润颇丰，但怎么破？经历一场从团队到产品的巨变之下，刘作虎怎么带队挺过来的？在一个剧烈变化的竞争环境里这样“不合时宜”，他和一加的自信到底从何而来？
安静了近一年多的刘作虎回来了，跟随他一起回来的还有一加手机5。
在刘作虎和一加默不作声的这一年中，中国的手机产业发生了很多妥协和变化：
“为理想而战”的小公司锤子遭遇了生死劫，从坚持高端旗舰逐步尝试中低端的大众主流市场；黄章回归魅族打造新的旗舰机，想重新带魅族回到当年的荣耀；小米开了第一百家线下店，但店里卖的却不仅仅是手机，还有来自生态链上的各种智能硬件产品；华为开始为利润着急，冲击北美高端市场成为了今年的重头戏之一……
但一加好像还是最初的节奏。2015年，2代遇到滑铁卢之后，它关闭了线下的45家门店，砍掉一加X的产品线，重返一年只发布一款中高端旗舰的策略。
即便如此，这家拥有600多人的小众手机品牌却开始赚钱了。刘作虎拒绝透露具体的盈利数字，但表示现阶段的一加手机“活得非常健康”。
他似乎铁了心要让一加继续在这个浮躁的智能手机行业中成为异类：一个“小而美”的手机公司。
他不是不关心销量——毕竟500万出货是让人活得舒服的一个节点，而1000万则将有质的改变——但他觉得那是一个结果；他表现得不太在意其他手机厂商今年发了几款新手机；他每天在一加的产品中心大楼一呆就是十几个小时，夜里12点才离开；谈到带团队，他第一反应是价值观。
不止一个手机厂商说过，2017年会是艰苦的一年，大批智能手机厂商将死掉。
刘作虎也这么认为。“只要一加活下来，就能证明自己的能力，”他说，“2018年会是我们的春天。”
别人都在谈眼下的一年、三年时，他给自己的期限是，坚持专注产品五年、十年，“如果我的想法是正确的，五年以后一加会很牛”。五年，小米从默默无闻变成了中国出货量最大的智能手机厂商。五年，曾经的中华酷联除了华为外，都逐步退出了手机市场的舞台。
这个市场留给一加的空间有多大？
36Kr与一加CEO刘作虎的谈话（经过36Kr编辑整理）：
从波峰到低谷，是一堂课
36Kr：小公司一加有一个堪称完美的开端，2014年1代推出时，《纽约时报》、《华尔街日报》、《卫报》这些国际大媒体对它不吝赞美之词，唯恐错过一匹黑马。那是不是你个人最得意的一年？
刘作虎：开局的确挺顺，是没想到的——很多人会觉得我们PR做得好，但实际上我们全球PR就一个人，连邮件都没有时间回。
人在顺境，肯定是开心的。但是我现在回想起来当时也不是很得意。其实最开始我们备了二十万——那个时候有几个同行也是做了新品牌，一款机器卖一两万台，几千台很正常，听的越多自己越没有信心，赶紧减到五万台。后来一发布发现反响还挺好的，赶紧加了一百万，过了一个月发现不对啊，又赶紧减到七十万，当时每天都这个状态。
36Kr：最后总共卖多少？
刘作虎：卖了可能超过一百五十万台。
36Kr：那时候团队膨胀了吗？
刘作虎：主要是心理上的膨胀，一下子就对一些东西缺少了敬畏之心。
那一年，我们觉得自己很牛，几乎整个团队都觉得自己无所不能。好像海外媒体评价你很好，你就真的觉得自己很好了。2015年年初的时候，有很多老外跑过来主动要加入，不要薪水，只要基本的生活保证就可以了。
最后导致的是，对人的把关上面出了问题。看到（这群人）背景好像很牛，简历牛，又不要钱，就招了，但实际上他们并没有对我们的价值观很理解。
人的合适性比合格性更重要。
36Kr：紧接着2015年，一加所发生的事情也是你始料未及的，但完全朝着相反的方向？
刘作虎：2015年是我收获最大的一年。
当你突然很火的时候，会被这些虚名影响。那时候没有坚守住。营销团队觉得自己最牛，不需要考虑产品；研发团队也觉得自己最牛，甚至觉得自己通过研发就可以解决很多芯片上本来就存在的问题。
36Kr：为什么那么着急发布？
刘作虎：（为了赶新机发布会）那个时候发现已经没招了，想换系统来不及，原来我们以为拼一拼，后来发布了以后发现还是不行。
36Kr：为什么不继续用原来的CyanogenMod系统（简称CM）？
刘作虎：其实我们一开始就和别的手机厂商不一样。中国很多厂商总是先做ROM搞用户，再去做手机。但是做好ROM也得一两年时间，而等到那时候你研发出来的ROM可能已经在行业里面没有竞争力了。那时候很多互联网品牌手机的硬件都做得不行，而做硬件是我的优势，想着再找一个最牛的系统商合作。这让1代产品成功了。
和CM那边的合作，一直没有找到好的方式。一加1发布以后发现，有些软件维护问题如果用第三方的ROM很痛苦，要通过第三方合同协议去沟通。这个效率太低了，他们在美国，我们在中国，一个问题沟通下来都得个把月，用户抱怨很多。
36Kr：后来有了自己的系统以后，一加2让你满意吗？
刘作虎：我肯定不满意。系统和产品后来的口碑，包括出货量都不尽如人意。
36Kr：你当时痛苦吗？
刘作虎：心理落差还挺大的。15年下半年我开始反思一些问题。有一天开车回家的时候，突然想通了：把产品做好，其他什么都不是问题。那一刻起才不焦虑了。
CEO只需要抓两件事
36Kr：那年你们同时干了不少事：发了两部手机、两个系统、一个耳机，在线下开了45家体验店，这都是2015年做的吗？
刘作虎：对。
36Kr：可是2016年，整个手机产业都开始拼线下了，而你却把45家线下店全砍了。
刘作虎：那段时期认真思考了什么是本质，决定回归初心，以产品为中心、专注。包括这个线上线下问题。什么叫本质问题？我们做任何事情，要想对用户有没有价值。我们定位的是一群对科技感兴趣、有生活品质的年轻人，这些人很自信，不需要去线下摸到手机才买，相信口碑传播。线下需要店面、需要营业员，都要加到成本里去，我就没办法做到最优配置。如果说今天线下很火，我去追线下，明天线上很火追线上，如果老是跟着追永远追不上，一定会死掉。对我们来说，活下去最重要。这也证明是对的——去年3代手机发布，又把2015年初的几亿亏损给补回去了，而且还有不错的利润。
