最近我在英国访学，在酒店、商场、洗手间，到处都能见到一个电器品牌的影子——戴森。
戴森是中国的一个新品牌，却是英国的一个老品牌。
前段日子，戴森宣布其耗资25亿英镑（约合人民币221亿元）的电动汽车项目终止。
这个消息一出，就有不少的网友纷纷献计，有的说只要戴森有车卖，一定买！
有的则说可以学学国内某些造车新势力，先造个样品，再搞一次空前盛大的预售，收一大波订金，车辆的上市时间可以拖久点...
虽然这些“建议”有点天马行空，但是戴森的产品，确实捕获了国内不少消费者的“芳心”。
比如它的卷发棒、吹风机、风扇，虽然价格是同行的好几倍甚至十倍，但还是有很多人买单。
而产品的热卖，也让戴森的年度利润首次突破10亿英镑，也把创始人詹姆斯·戴森直接送上了英国首富的宝座。
不过，这位新首富一上位就表示：
“我做戴森不是为了赚钱啊，我对钱没多大兴趣”
而戴森在一开始创业的时候，真的没有想象中的一帆风顺，而是挫折连连。
上个世纪80年代，戴森毕业后因为自家的吸尘器太难用，一气之下就索性自己动手做。
但那时候也没有钱，也没有技术，就抵押房产去贷款，还被风投拒绝了很多次。
最后好不容易有个银行贷款给他，才让他成功地发明了戴森的第一代吸尘器——“G-Force”。
只不过，欧洲的厂商们，都拒绝销售戴森的产品，因为没什么知名度。
而戴森也没有放弃，他满世界地找销路。
最后，这款产品终于在日本打开了销路，一战成名，才有了后来的故事。
作为一个英国品牌，戴森的本土销量仅占总销量的4%，亚洲的销量却占了50%以上。
而根据戴森营收数据，其亚洲业务已经占到总利润的50%，中国也成为戴森的全球第三大市场。
可以说，詹姆斯·戴森能成为英国首富，离不开中国消费者的“买买买”。
那么，戴森到底做对了什么，让它能得到中国消费者的“宠爱”呢？我认为有三个主要原因：
第一点，像个疯子般地死磕产品；
我相信戴森产品给大部分人的第一印象一定是“贵”。
但用过的人，基本上都会说值。
因为光是参与研发的工程师跟科学家，就有三千多人，每周投进去的研发经费，就要800万英镑。
就拿它的卷发棒来说，花了6年时间，投入2400万英镑，由230名工程师和科学家组成的研发团队。
在打造了642台原型机后，才最终实验成功。
为了一个卷发棒都能这样下血本投入，称得上无疯魔不成活。
所以，有关注戴森的朋友就会发现，它很多外观上看起来极具革命性的产品，其实都是建立在革命性技术的基础上的。
第二点，目的明确，就是瞄准中产阶层群体来打；
坊间有句话是这么说的，你觉得戴森的产品贵，那表示你压根不是戴森的目标群体，因为戴森的目标群体，压根就不差钱。
戴森成功的背后是中产阶级的崛起，其成功进入每一个国家的前提，是这个国家的中产阶级已具备足够的购买力。
根据阿里大数据显示，戴森在中国的购买者中93.9%为较高消费水平人群，77.5%居住在上海、北京、大连等一二线城市，研究生及以上学历者居多。
这一群体就是中国的“新中产”阶层，也是戴森在中国大火的基础。
如果没有中国3亿中产阶级的人口红利，戴森的产品可能只是少数人手中的潮流玩物，不会在中国大规模的普及。
第三点，多样化营销手段加速“网红化”。
如果说极致的产品是戴森成为网红的核心要素，踩准消费升级的节点是顺势而为，那么戴森自身的品牌营销则让其“网红”属性，在消费者圈层得到递进式的传播渗透。
无论是跟天猫、京东等电商平台联合营销，还是通过抖音的博主传播，都给戴森制造了足够的品牌话题性，引发关注。
这种目标非常明确的品牌营销，让不少潜在用户对其快速、强大的解决生活痛点问题的能力。
产生了高度认知，让他们遇见这一问题的时候，都能想起戴森的产品。
当然，很多中小企业，还不能做到像戴森这样不计成本、不计时间地投入，我们可以从戴森身上，学到点什么东西呢？
首先，要明白到聚焦发展非常重要。
对于很多企业来说，专注可能会错失其他机会，但可以避免资源分散。
比如戴森和苹果产品线其实并不多，但都不影响它们取得成功。
而现在是一个归核化的时代，产品需要从多元化向高度专业化转变。
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