关于人效，笔者定位在组织发展OD的层次，属于“组织发展”下“组织结构”模块的一个场景，整个组织结构模块，笔者设计了一个闭环模型如下：
针对人效，笔者提出了“人效三层次”模型，即整个组织的人力资源有效性，可以通过三个层次来进行分析，通过数据和分析工具输出人效的评价和改进建议。
这里笔者分享中观岗位层的一个人效工具：
业务单
元的动态人力资源（岗位）配置规划。
1. 业务单元
组织的业务由一个个业务单元组成，通常指的是公司中一个相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心，是从企业的“业务”管理角度抽象出来的业务管理单元，即业务单元。比如，在加盟连锁餐饮行业，“店”就是一个业务单元，因此在该行业也有“单店”人效模型一说。
2. 业务的动态发展
业务的发展是一个动态的过程，这个动态的发展阶段过程中，有几种定义方式，比如以“业务生命周期”为定义，比如分为投入期、成长期、成熟期和衰退期；也有以业务规模来定义，指企业所开展的业务活动范围和规模大小来区分，通常通过企业的收入、市场份额、客户数量、业务覆盖范围等方面来衡量。总而言之，要以动态的眼光来看业务的发展，是一种情境思维！
3. 人力资源配置
配置，配备和布置的意思。毛泽东 《论持久战》中写道：“这并不是说要放弃一切重要的军事地点,对于这些地点，只要有利，就应配置阵地战。” 同时，它也是一个围棋术语，布阵间棋子相互之间的配合，涉及棋子位置的高低、远近、疏密等方面。宋刘促甫《棋诀》：“远不可太疏，疏则易断；近不可太促，促则势赢。即指配置问题。
人力资源配置顾名思义就是在组织中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对人力资源进行科学、合理的配置。这一过程涉及对组织或企业的人力资源进行合理的分配和管理，以确保人尽其才，才尽其用，从而实现企业的战略目标，确保每个人都能在自己的岗位上发挥最大的作用。合理的人力资源配置对于企业的成功至关重要，它直接影响到企业的生产力、竞争力以及整体运营效率。通过合理的资源配置，企业可以最大限度地发挥员工的潜力，提高工作效率，从而实现企业的战略目标。
人力资源配置主要采取“岗位关系型”的形式，即根据岗位的需求进行匹配，确保每个岗位都有合适的人选，同时每个员工都能在适合自己的岗位上发挥最大的价值。
4. 基于不同的业务单元的发展阶段实现动态的人力资源（岗位）配置
基于上述的这一系列概念，我们可以基于不同的业务单元的发展阶段实现动态的人力资源（岗位）配置，从而实现人力资源与业务需求的均衡供给。
工具：HB配置表
基于上述的理论综述，笔者设计了如下工具模板，简称HB配置表。
第1步：
定位业务单元；不同的业务单元不同，比如连锁快餐店，从大区，到城市到门店，门店是最小业务单元。再比如互联网企业中的产品是最小业务单元。
第2步：
划分业务阶段；比如：起步阶段，成长阶段、成熟阶段，阶段是动态的，有进步也有倒退。
第3步：
定位每个业务阶段的变量，不同业务的触发变量不同。比如一家咖啡店的变量是面积、客流、营收、利润。触发变量是业务阶段的信息，当所有触发变量满足的时候，就完成了触发，告知我们在某一个业务阶段。如何去寻找业务变量，先思考业务的“结果变量”是什么，大概率是财务类结果，再思考哪些业务变量会“直接影响”业务结果即“条件变量”是什么，从而可以看到一个业务变量和业务阶段的关系。
第4步：
针对每个业务阶段下，定位业务触发变量的“阈值”，即业务的发展阶段是被这些条件满足之后触发的，不是人为定义的。阈值多少根据业务阶段的划分不同而不同，因此建议需要业务阶段要有明显的区分，再回头看在该业务阶段的这些变量阈值应该在多少。可以通过历史数据的分析，通过箱线分析的方式定位阈值，可以取每个变量的箱线的中位线。
第5步：
罗列业务下需要配置的岗位；建议这里需要合并岗位，以责任模型作为岗位归类，而不是职级。比如，高级店员和店员责任一样，是一个岗位不同职级而已。
第6步：
针对每个业务阶段对岗位进行数量配置的约定。这个时候的约定依据，回归岗位基本面，看单位时间内（比如以天）为单位，工作量除以工作效率的计算模式，参考模版如下。
第7步：
形成业务阶段下业务单元的岗位配置。这里我们以非正式的方式，举一个例子，数字并不正式，各位读者感受下工具的应用画面。
第8步：
以制度的形式管控配置的实施。人员一旦超配，优化的策略很多，不只是减员，比如可以动态转岗到其它组织单元等。同时，最重要的是，动态基于业务触发量去衡量业务阶段，这是管控的重点，这要求我们HR需要实时关注业务，与业务进行联动。
第9步：
定期检验和评估配置效果。既然是业务和人力资源配比，就可以通过业务单元下的业务财务结果与人力资源成本投入进行比较分析，不断去修正配置模型。
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1. 动荡时代的人力资源
人力资源是一种业务供给，这又是一个动荡的时代，动荡的环境下，hr需要更加需要与业务共舞，伴随着业务而调整。但是再动态，我们也需要基于逻辑，尊重基本面，基本面是什么？是业务下的活动到岗位需要。而工具给了我们一个与业务协同对话的”界面“，促进了HR与业务的共识。
