组织绩效考核示例：销售与研发部门

高绩效HR · 公众号 · 职场 · 2025-02-11 08:15

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作者： 向国华（华为“总裁特别嘉奖”获得者，华为“蓝血十杰” ）

销售部门考核示例

销售部门是公司的龙头部门，直接决定公司的生存与发展，作为企业中具有重要影响力的部门，其绩效考核是确保销售部门中团队和个人整体绩效达到预期目标的关键。

销售部门的考核设计既要考虑对当期经营结果的贡献，也要审视经营质量和长期销售能力的构建。图1是浙江一家销售收入100 亿元的高科技制造上市企业销售部门的组织绩效表，供大家参考。

图1：销售部门的组织绩效表

研发部门考核示例

研发部门在企业中扮演着创新和技术推动的重要角色，是企业竞争力与可持续发展的重要推力。为了激励和评估研发团队的绩效，设计一个科学合理的考核方案至关重要。研发部门的绩效考核不仅关乎个人的成就，更关乎企业整体的商业结果和长远发展。

研发部门的绩效方案非常复杂，要考虑的因素特别多，也很容易受到挑战。例如，加班时长和代码行数是否可以作为衡量绩效结果的标准。研发属于创造性工作，开发周期长，开发失败或延期都是常态，工作成果也很难量化。团队成员普遍学历较高，抗压能力相对较弱，团队之间可比性不强。从企业的角度来看，研发投入不少，好卖的产品却没有几个。研发工作都是项目型，周期长，年度目标不好确定。这些问题的确是研发部门绩效设置的难点。

基于以上问题，华为在设计研发部门考核方案时，主要坚持三个理念，作为研发部门绩效设定的依据。

1）研发绩效需要体现商业价值，对企业形成有效产出。 研发工程师不管学历多高，只要没有产出就如茶壶里的饺子，是没有价值的。研发工程师应被定位为工程商人，要追求企业的商业价值。

2）研发绩效需要当期和远期利益的均衡 ，产品开发是一项长周期工作，研发部门既要确保产品的当期热销，又要确保产品的长期竞争力。结合产品特性，做好产品规划，例如华为的产品研发三代策略，即成熟一代，开发一代，预研一代，就充分体现了当期和长期利益的结合。

3）绩效责任结果不是单纯的结果导向，结果需要对准组织责任才有价值。 例如产品开发部门要确保交付进度和产品竞争力，平台开发部门要确保平台竞争力和平台重用率，技术开发部门要确保技术探索和技术创新。基于组织责任，失败了就要勇于承认，企业不是科研结构，而是“功利性”组织，反复的失败可能导致企业面临危机。因此，研发失败了，考核结果为B 是正常的，打C 也不为过。基于这些理念，我们设计了一家高科技企业的研发组织绩效方案，如图2所示。

图2：研发部门的组织绩效表

来源： 本文节选自《打赢年度经营大战》向国华著，经机械工业出版社授权原创发布。

组织绩效考核示例：销售与研发部门

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