2022年8月，杨建新博士出任基石药业CEO。在他的带领下，基石药业用两年时间扭亏转盈，过去一年，公司股价较底部上涨已超过2倍。他做了些什么？
撰文丨陈朝阳、柴妍
从低谷期快速走出，到扭亏为盈，重新获得资本市场认可，过去两年，基石药业是一个成功逆袭的样本。
近期，“药创新”与基石药业首席执行官杨建新博士展开对话。
交谈中，杨建新博士讲到，“每家Biotech都曾渴望成为Biopharma，但生存和发展才是当下必须要做的事”。
杨建新博士
资本寒冬下，公司高速发展遇阻
2022年8月，杨建新博士感到身上的重担又增加了几重。
在资本寒冬下，基石药业从Biotech到Biopharma的进程遇到挑战：高额的研发费用不断消耗公司的现金流，首批商业化产品的销售需要大量资金投入，新建的工厂产能尚未能充分运用，种种挑战让公司在短期内很难回血。
就在此刻，杨建新博士被任命为公司首席执行官。公司的股东、员工都希望这位新任CEO能带领大家走出困境，重现公司往日的光辉。
曾经的VIC模式大放异彩
自2016年成立后，基石药业广受资本青睐，2018年斩获当时国内生物医药企业最高单笔B轮融资纪录，得到了新加坡政府投资公司（GIC）、红杉、高瓴等知名投资机构的大力支持。
2019年2月，仅花3年时间，公司就敲响了港交所的钟声。上市之后，股价从13港元/股逐步上涨至2021年的19港元/股，总市值一度超过200亿港元。
从风光无限的港股明星公司，到3年多后陷入困境，基石药业在这期间到底经历了什么？这还要从公司的战略开始说起。
基石药业在成立时采用了VIC模式，即风险投资（VC）、知识产权（IP）、合同制研发服务机构（CRO）三者相结合的模式，通过引进国外的先进研究成果来建立自己的管线梯队，在短时间内快速开展临床，并最终完成产品上市。
在这个模式下，基石药业交出了亮眼的成绩单。在2021一年内获批上市4款产品——普拉替尼、阿伐替尼、艾伏尼布和舒格利单抗。其中，舒格利单抗作为国内第12个进入临床的PD-L1单抗，仅用了3年的时间，就完成了从I期至III期临床试验，并获批一线非小细胞肺癌的适应证；而普拉替尼、阿伐替尼、艾伏尼布从管线引进、完成临床到上市成功，其间仅花费了2-3年的时间。不得不说，这种高效的研发模式非常适合基石药业。
转变Biopharma梦，找出适合自己的路
如果是一家Biotech公司，公司能够短期内做成4款产品并获批上市，已经是非常成功了。但是基石药业当时追求的并不是仅仅做一个Biotech，而是有更大的Biopharma梦想。
2019年，公司在苏州投建了生产工厂。同一年底，公司开始组建商业化团队，为产品上市后的销售做准备。
然而，由于PD-(L)1产品在国内开始疯狂内卷，以及其他三款进口的药品定价高，无法进入医保，公司的总体销售收入不达预期。在2021年商业化元年，公司产品销售收入仅为1.63亿元，2022年产品销售收入为3.94亿元。而到2021年底，公司整个商业化团队已有近300人，覆盖大约100个城市，这300人的费用开支逐渐成为压在公司头上的重担。
除销售外，苏州工厂也在2021年开始试运营。但由于产能无法充分利用，为降低企业运营成本，公司在2022年11月对外宣布，暂停苏州工厂的试运营。
2021年度财报显示，基石药业亏损19.2亿元。
临危受命，打响“生存保卫战”
杨建新博士谈到，从2022年开始，基石药业对管理层进行一系列调整。8月，他被董事会任命为公司CEO，重新规划公司战略后，开启基石的“生存保卫战”。
当年11月，基石药业关停了苏州工厂，并加速进口药品的地产化，以大幅度降低运营和生产成本。2023年，基石药业将艾伏尼布、普拉替尼、Nofazinlimab三个产品的商业化权益进行转让，同步精简销售团队。
这一系列“瘦身”方案执行得果断而迅速。
杨建新博士坦言，自己当时背负着巨大的内部压力。“现在回望，这是个明智的决定，基石药业得以轻装上阵、快马加鞭地往前赶。”
在降本的同时，基石药业积极布局海外市场，发挥上市产品的商业价值。2024年，舒格利单抗成为全球首个在欧洲上市用于一线治疗鳞状和非鳞状非小细胞肺癌（NSCLC）的PD-L1单抗，也是首个成功“出海”的由中国生物医药企业研发的PD-L1单抗。这时基石开始趁热打铁，通过商业化合作入局数十个国际市场。
财务表现上，2022-2023年，公司开始大幅减亏，分别降至9.03亿和3.67亿，直到2024年上半年，基石药业总收入达2.54亿元，净利润1080万元，首次扭亏转盈、实现盈利。
一靠“降本”，二靠“开源”。在杨建新博士的带领下，基石药业用两年时间成功“回血”，以全新的面貌呈现在行业面前。与此同时，股票也开始有所表现，过去一年，公司股价较底部上涨超过2倍。
重启航，推出新战略“管线2.0”
杨建新博士提出了公司发展的新战略，将Biopharma架构调整为具有成熟商业化模式的Biotech架构，充分发挥基石药业的研发优势，避开其他短板。
“管线交易的产出回报比在国内商业化的回报确定性要大一些，而且回报率要高一些”，杨建新博士坦言。
在研发上，基石药业推出了管线2.0的新战略。
杨建新博士回顾，“我们根据生物医药在国内发展的情况来做调整。2015年正是生物医药热火朝天的时候。2022年，中国生物医药行业开始整体遇冷，股价下跌，融资难度增加，创新药赛道开始内卷”。
从布局来讲，基石药业起初并未特别关注海外市场，当时认为国内市场本身就有很大的空白有待填补，因此相关临床试验也主要在国内进行。但后面逐渐发现，国内创新药市场的潜力难以支撑创新生物医药企业的快速发展。
“所以我们的产品管线应当做出改变，要面向全球，而不仅仅局限于中国市场。目前我们所有的项目在开展时必须拥有全球权益，定位要是全球前三，即使是非常热门的靶点，也应努力跻身全球前五。”杨建新博士阐明管线2.0的核心。
产品想在海外拥有竞争力，管线的研发速度对“出海”非常重要，此外，必须有非常清晰的适应证，存在未满足的临床需求，还要具备无可取代的临床优势。
目前，公司管线2.0的两项关键临床项目是CS5001和CS2009，均拥有广阔的临床价值。CS5001是一款靶向ROR1的抗体偶联药物（ADC），适应证覆盖血液瘤和实体瘤。开发进程目前位列全球前二，I期临床试验在美国、澳大利亚和中国同步进行中。
CS2009是一款PD-1/VEGF/CTLA-4三特异性抗体，目标适应证覆盖广泛，包括非小细胞肺癌、卵巢癌、肾细胞癌、宫颈癌、肝细胞癌、胃癌等。属于潜在同类首创产品，即将开展首次人体研究。
数据来源：基石药业公司官网
基石药业的研发2.0时代，目前已经布局十几款早期阶段管线，蕴含着巨大的治疗潜力。
对话杨建新博士
在采访杨建新博士的过程中，我们深切地感受到他对公司战略有着深入的思考，并且充满了带领公司进入新征程的强烈使命感。
药创新：在您上任首席执行官后，基石药业第二年就出现了亏损大幅减少，2024年上半年更是取得了盈利的佳绩。站在今天，您怎么看待基石的转变？
杨建新博士：这主要得益于公司降本开源的关键举措。在降本方面，公司管理层迅速做出决策，于2022年底关闭了尚处于试运营阶段的苏州工厂。与此同时，我们精简了商业化团队，进一步降低了运营成本。
开源体现在财务和管线两个维度。在财务上，我们通过产品商业化出海，拓展海外市场，增加收入来源；在管线方面，我们积极开展全球管线合作，与国际上的优秀药企共同推进研发项目，为公司带来现金收入的同时，提升了产品的市场预期，吸引了更多投资。
药创新：公司上市产品的整体销售情况是怎样的，未来有何规划？
杨建新博士：我们已有4款创新药获批上市，包括普拉替尼、阿伐替尼、艾伏尼布、舒格利单抗。
其中，我们已将艾伏尼布在大中华区、新加坡的独家权益回售给原研方施维雅；将舒格利单抗在中国的开发及商业化权益授权给辉瑞；将普拉替尼在中国大陆的独家商业化推广权授予艾力斯，将阿伐替尼在中国大陆的商业化权益授予恒瑞。
目前，公司也在积极推进普拉替尼和阿伐替尼的地产化生产，预期将能够降低70%左右的生产成本。与此同时，我们的商业化产品也在不断地进入商保及医保。随着成本的降低以及商保、医保的覆盖，我们预计销售收入会大幅提升。
药创新：基石的团队为何能很快根据市场变化做出调整？
杨建新博士：我一直强调，Biotech需要既能带兵又能上阵打仗的人。
另外，团队要形成信任机制。我直接管理的团队很多人跟了我好多年，他们相信我，也相信公司的未来。作为CEO，我觉得公司信息沟通应该公开透明，大家才能一条心、一起走。
药创新：公司研发管线的BD策略是怎样的？您希望通过BD达到怎样的合作目标？
杨建新博士：无论大公司还是小公司，都仔细斟酌过这个问题。大公司主要由自己负责全球的注册及销售，特别是对优质的项目，这是医药公司做大的必由之路，中国公司也应有这样的胆量。
而对于小型的Biotech公司，不单是后期的销售，从前期的临床试验开始，就需要有充足的财力支持，尤其如果想要做成大药，产品的临床试验往往不止一个适应证，而且还要在全球范围内开展多个试验，这些都需要资金投入。在这种情况下，我们主动和海外公司进行BD合作，可以实现共赢。
药创新：公司未来3年的发展目标，您是怎样规划的？
杨建新博士：首要是保证现金流，让公司活下去。
未来三五年，我期待已经商业化的产品，一部分能伴随出海带来稳定且增长的现金流。另一部分则是在国内实现地产化后，带来销售收入的增长。
此外还要有丰富的管线资产，希望公司每年都能有产品出海。
药创新：公司战略从Biopharma回归到Biotech，您认为基石药业的战略转变对国内创新药公司有什么启示？
杨建新博士：中国的创新药公司首先要思考从Biotech成长到盈利的Biopharma需要什么条件。
第一，要有大单品。有年销售10亿以上的重磅产品，才能支撑起一个销售团队。
第二，从产品角度来讲，Biotech要考虑自己处于什么阶段，以及手上储备现金有多少。如果Biotech前几年通过销售产品无法实现盈利，这意味着要用现金去补贴销售，直到销售本身能盈利，这是一个漫长且困难的过程。
在没有强现金储备的情况下，我认为要优先考虑生存，把现金投资在能够产出更大回报的地方——管线。管线交易的产出回报比在国内商业化的回报确定性要大一些，而且回报率要高一些。
药创新：当面临艰难决策时，您的内心指引是什么，您如何在困境中找到方向？
杨建新博士：这与我的经历有关。我在国内上完大学后，又靠努力出国留学。这一路走下来，形成了一种坚韧不拔的性格，以及吃苦耐劳的能力，这两点在面对困境时很重要。
我认为保持韧劲和学习很重要，就是一辈子都在学，永远不满足现状，不断探索与创新。
药创新：在您的职业生涯中，有哪些书籍对您产生了深远的影响？
杨建新博士：“Tough Times Never Last, But Tough People Do!”，这是一本出自美国作家Robert H. Schuller的著作，探讨了人们在面对生活中的重大变化时，如何适应并成长。
无论是个人、还是社会、或是行业，总会面临诸多困境，但这些困难时刻终将过去。
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