如果所有人都说你错了，有可能这才是你离正确最接近的时候。陆奇在美国的三十年与在中国的三年经历对比，看起来证明了这个道理。
陆奇的职业生涯开始得比多数人都晚，在1998年前往美国卡内基梅隆大学（CMU）进修博士学位之前，他甚至拿不出45美元的入学申请费。他37岁才第一次进入企业工作，以一位普通工程师的身份加入雅虎，用十年做到了雅虎高级执行副总裁，此后加入微软并坐上全球执行副总裁的位子，成为了美国科技行业担任最高管理职位的华人。
三年前陆奇回到中国，他遇到了一系列新问题。一方面，他得到了人们的热爱和广泛赞誉，但另一面，他回国后的两次职业选择都出现了突然的中断或者变更。出于职业道德，他在采访中不愿谈及百度。但那段经历就像一个黑箱子，几乎没人知道真正发生了什么，但人们能感觉到，他遭遇到了挫折。
在一些接触过陆奇的人看来，陆奇似乎有些不一样。比如他会默认一个人说的、想的和做的是一致的；比如他引用YC创始人Paul Graham的一篇文章说，好人和讲道德的人成功概率更大。
陆奇是一个寻求最优解的人，任何一个问题他都有系统的固定方式去解决——就是把它变成一个非常理性化、可以拆解成任务的方程。这些在成熟的商业社会，是行之有效的。但是在中国，某些方面则不那么有效。
所以陆奇来中国三年，他说自己还在适应、还在理解、还在学习。但考虑到YC中国仅一年，奇绩创坛才刚刚开始，YC美国本身经过了七年才慢慢被大众接受，陆奇还有很长的路要走。
依然有非常多的人看好陆奇，他们希望他成功，但同时，他们又担心他不会成功。这两种想法是矛盾的，又是统一的。理解这一点，恐怕也是陆奇必修的中国课程的一部分。
“一件值得去做、长期有价值的事，不被人理解是必然的。”
《晚点》：加入YC一年就脱离并成立了新基金奇绩创坛，这次独立是被迫的吗？
陆奇：
不是，是YC现在的领导人针对目前大环境做了他认为最理性、最好的判断，我们相互之间也有了最诚意的沟通。这是一个双向选择。
《晚点》：所以你在YC的职业生涯提前结束是因为遇到两个突发事件，一是YC全球CEO的更替，二是国际形势的变化。
陆奇：
主要是大的环境。我个人很感激YC，我一定要强调这一点，他们送我们到了他们能送到的最远的地方。
《晚点》：相比于雅虎和微软十年和八年的职业历程，百度和YC这两段经历都是意外开始、仓促结束，你觉得是为什么？
陆奇：
YC没有结束，只不过是做了一个调整。现在确实不是我最开始想走的路。当初我想的是，80%精力做YC中国，20%做YC research。现在暂时是100%做投资。
《晚点》：你对人生会做详细的短期、长期规划，但这些规划并没有让你看到中美关系和国际局势的变化？
《晚点》：如果真正想把一件事做长远，你能完全掌控它是最好的。最开始没有选择自己独立去做，是否意味着你没把它当作长远甚至终身的事业？
陆奇：
没有一开始就选择独立是因为更看重YC的全球校友资源，以及，YC可以直接注资过来，我没想到融资这么难、这么重要。但原来也是想做15年，奇绩创坛也一样， 想做15年。
《晚点》：终身不是15年，一个人想得多远要看他是否想到死后的事情，而不是退休后。
陆奇：
我认为建立一流企业第一阶段往往需要15年，我可能会在70多岁退休，但之后一定会有更好的人才接班。
对我来说我的人生是分阶段的，我个人的使命是know more、do more、be more，第一阶段是know more，去做学术研究，第二阶段是做得更多，第三阶段体验更多。
这个世纪创造财富最大的机会是创业，但20年30年后，我认为新形式的科研是最能创造财富的，比方说世界需要的二氧化碳固化。创业者越来越多，水平越来越高，但可商业化的技术会很不够；同时，早期创业的本质是用产品满足没有被服务好的市场，但有些市场是倒过来，市场需求在，它需要的是科技，比如老年痴呆症的治疗。
未来会有一种新的组织结构，今天是公司，以后是一个新物种，它既有公司（研发，营销等）、又有投资和科研。这三者组合起来，才可以懂得更多、做得更多、体验更多。
我希望把奇绩创坛先做好，基础夯实，将来再逐步拓宽到科研。我过去没有去创业，因为这是我要探索的一部分，至于我什么时候创业，做什么创业，我还在探索过程中。
《晚点》：VC的规模越来越大，大的创新机会越来越少。奇绩创坛的机会在哪里？
陆奇：
对创业者来说钱不是最重要的，能投钱给他们的人很多。重要的是你能给创业者带来的能力提升和有价值的资源。我们的核心价值是手把手在早期帮助创业公司提升价值。我们和辅导一篇博士论文的导师做的工作本质上是一模一样。
《晚点》：李开复说，创业导师这个词，是彼此互斥的两个词，因为真正好的创业者，他自认为不需要导师。
陆奇：
有可能是对“创业导师”的定义有不同的想法。我们是手把手一起与创业者解决他们的核心问题。你说做博士论文需要导师吗？麻省理工有存在的价值吗？做博士论文和创业早期本质上是一样的，都要独立解决一个没有被解决过的问题。
《晚点》：过去有哪一位优秀创业者是以你说的这个路径成功的吗？
陆奇：
YC在过去15年的成功经验验证了这一点。有很多被YC加速的企业，如AirBnB、Dropbox、Stripe。中国创业生态过去做得很不错，以前基本上不需要基于技术的原创新，但中国的现在和未来需要。抄国外成功的创业公司或改商业模式是无法成为长期驱动力的。为什么世界上需要MIT，清华大学？需要有博导？如果论文都可以自己做的话，世界会很不一样。
对于这个问题我做了严谨的思考，不是没想清楚就去做。希望大家能多关注创业营22家企业的创业者，他们是对这个问题最有发言权的。
《晚点》：博导一次只带一位或几位学生，但你一期就有22家企业，带得过来吗？
陆奇：
YC美国两个合伙人加两个兼职合伙人，一期可以带50个人。大家对YC不了解，都以为上上课，不是的，我们手把手一起帮他们解决问题，我们本质上在创业营期间是他们的co-founder——中国的创业生态里没人在做我们做的事。
《晚点》：一些投资人和创业者说，我们尊敬并喜爱陆奇，但我们并不看好他做的事。因为中国已经过了创业周期的红利期了。
陆奇：
当初我决定做YC中国，我所有的中国朋友几乎都反对，没有一个人支持。这对我来讲一点不奇怪，某种意义上反而是我的论证。
一件值得去做、长期有价值的事，不被人理解是必然的。如果被所有人理解，你肯定做不大，因为所有人都想做一样的事情，那他们将全是你的竞争对手。
“选择一个大平台，我通过它产生的影响会比创业更大”
《晚点》：过去有没有一个打动你，让你想放弃一切去创业的机会？
陆奇：
2008年从雅虎离开，我想过回中国创业。最后是鲍尔默（微软前首席执行官）说服我加入了微软。如果我去创业，有很多从零到一的工作要做。如果我选择一个大平台，我通过它产生的影响会更大。
《晚点》：在你的三次职业选择中（雅虎、微软、百度），为什么每次选择的都不是当时最新、最有潜力的公司，而是最成熟稳定的大企业？
陆奇：
在职业选择上，我主要考虑我是否能在技术驱动创新的前沿工作，学习、提高的同时我也有能力做出有价值的贡献。比如雅虎在早期互联网开拓了很多创新业务，微软在大规模计算平台创新上一直有很大潜力。
《晚点》：看着雅虎一步步走向衰落，为什么没有更早离开？
陆奇：
因为我答应杨致远做10年。当时雅虎进入了一个危机，杨致远找我说，中国有一个传统，朋友有难的时候朋友不应该离开。我说那我就不离开了。
《晚点》：听说张一鸣在头条C轮时去美国找过你，希望你能加入头条，而你没有见他。
陆奇：
我不知道这件事情，我今天听到了，我很感激。
陆奇：
那个时候可能不会，那时我对头条的认知远没有像今天这样。我和张一鸣有些接触，今天我认为一鸣和头条的机会很大，就像打败搜索的不是搜索引擎，打败Facebook的也不是和Facebook一样的，我认为可能是抖音。
《晚点》：17年你从微软辞职，最主要原因是如外界所说骑车把腿摔断了吗？
陆奇：
主要原因确实是这个。另一个因素是想回中国。我很感激比尔盖茨一直挽留，他说，“百度能给你什么，我都给你。”我说，你不能给我“中国”。
《晚点》：据说你在郭台铭家中，郭台铭和李开复劝你，你去创业做什么都行，他们提供资金。他们可以给你中国，你为什么没有选择？
陆奇：
因为我认为国民经济总的驱动杠杆是一个大的底层基础和平台。所以我首选是希望找到一个可以让中国的崛起，把一个个企业全部带起来的大平台加入。
陆奇：
是职业道德。我不想为它带来任何Distraction（干扰）。
“比起一个产品的成败，帮助企业建造长期的生命力才是最重要的。
”
《晚点》：在微软做到了当时华人在美国科技圈最高位置，你觉得为什么是你？
陆奇：
我比较幸运，我职业生涯遇到的很多人，他们都信任我、愿意帮我。
陆奇：
可能是Integrity（正直），每次沟通我都讲真话，如果我答应你什么，我会尽我最大的努力去做，以及有愿意帮助人的心吧。
《晚点》：你如何评价自己的产品和商业能力？比如Bing搜索是你在微软做的主要产品，但很多人会认为Bing并不算一个成功的产品。
陆奇：
Bing的价值是为微软建立了一个技术上的能力，把微软创新的基因扩充。过去微软互联网服务基因和机器学习的基因相对来说很弱，有了搜索引擎后，为微软今天的AI开发能力、云的底层能力打了基础。Azure（微软基于云计算的操作系统）核心团队不少都是Bing移过去的。
比起一个产品的成败，帮助企业建造长期的创新的生命力才是最重要的。
《晚点》：你在微软还接手过Skype，Skype如何错失IM这个巨大的市场，你是否有过反思？
陆奇：
Skype确实给我一个惨痛教训——千万不要以为产品有很高市占率你就安全了，说不定哪天会被一锅端。
团队当时的文化和目标，过分重视语音交互，认为短信技术上太简单了。我后来复盘的时候才意识到，短信其实是人类历史上认知提高非常重要的一部分。
人类的通信工具，要么是非实时，信息量很多，像书信、邮箱；要么是实时，像电话、Skype。但我没有认知到的一点是——Skype实时的用户协同代价太大。用Skype我们必须事先约好，你几点有空，我几点有空。为了达成一个通话协议，我们可能要送好多其他信息来协同，。因为协同cost是经济cost里最大的因素之一。
短信不需要协同的，你一旦回，我就知道你在线，我们可以马上联系。短信不光可以送文字、图像，还可以送钱、送任何东西。人类历史上从来没有这样一个通信工具，既可以即时，又可以不用付协同代价。这也是我看好微信的原因。当我想明白这一点，再拼命去推，已经来不及了。
《晚点》：协同代价才是Skype失去竞争力的核心原因——你是如何总结出这一点的？
陆奇：
跟很多人谈、去思考、看了很多历史。我问客户为什么选择WhatsApp、Zoom而不是Skype。他们会告诉你很多表面原因，谈得多了，你才能抽象出答案。
《晚点》：WhatsApp的开发者并不是因为意识到语音交互的协同代价才去做的短信，他们从一开始就选择了后面这条路，这是运气吗？
陆奇：
WhatsApp体验上功夫下得很深，弱网状态下的流畅度做得很好。Skype在这方面忽视了，在弱网状态Skype是很难用的。任何一件事情做得好，既要有运气也要有努力。
《晚点》：微软经历了从传统IT到互联网到移动，从微软的几次跨越中你学到什么？
陆奇：
战略的清晰度加执行的纪律性是微软能转型到云和服务的核心。这是过去几年我能观察到、最值得其他公司学习的。
但微软的成功是云转型，主要是商业模式的成功，它还没有做出新的主流产品。这意味着现在的成功是给它带来更多的时间，它将来的成功取决于新的主流产品创新。
《晚点》：回头来看，20年职业生涯中遇到最大的挫折是什么？
陆奇：
微软从某种意义上移动生态是全军覆没的，我们没有抓到。
当初微软买诺基亚之前，我推的一条思路是，我认为APP生态不合理，我想推助手，即手机里没有任何APP，只有服务和助手，我们当时尝试和摩托罗拉合作，用他们的硬件＋微软的软件去做，没做成。最后微软还是买了诺基亚。
《晚点》：当你有个强烈的想法但没有被采纳，难道不想离职自己去实现它吗？
陆奇：
当时没有这个考虑。不过这件事对我触发很多，我对移动生态总体考虑了不少——获客成本让大部分2C创业机构无法存活。所以微信小程序是可行的，张小龙是我非常敬仰的人。中国移动生态走得很远，很大因素是微信，微信可能是当代做得最出色的一个产品。
“如果你想真正大规模改变世界，那你必须是这个企业的创始人，否则你永远受限于你的雇主”
《晚点》：以下是一些关于公司战略和组织管理的问题。你被认为是一名高效的管理者，如何激活一家迷茫的公司？你的思考是什么。
陆奇：
首先要清晰判断公司方向。方向是三个圆圈组成，技术、需求、市场，永远看三个交集。需求是最难判断的，有哪些被满足，满足之后又有哪些新的机会。比方zoom，做视频交互的公司很多，但zoom对需求观察很深，在美国打电话会议平均延时14分钟，另外视频的质量、体验、复杂度这些需求是不是被真正满足，这是很重要的。
贝索斯去年在股东信中说，客户永远不满足。一个真正好的创业团队要对已经被满足的市场持续观察，技术永远是驱动因素，你要对技术把控，技术会给大家已经被满足的市场又带来新的机会。
《晚点》：公司进行变革，先调整业务还是先调整组织、人？
陆奇：
第一步要在战略上做判断，进哪些赛道？出哪些赛道？大部分公司的通病是该出的没出来，然后进的太早。有了进出的决定后你才知道，组织上应该怎么去调整。
但一切前提是这个CEO有足够的能力，以及他的团队足够强。做进和出的决定之前，你要确定是不是有足够好的人来帮你。如果没有，那你首先要把这个人找到。
陆奇：
管理上必须全公司、全方位变革。多数公司第二条增长曲线起不来不是产品问题、不是技术问题，往往是管理问题、内耗问题，原来的功臣都在第一条产品线上，所以CEO必须参与，不然军阀会把第二条曲线杀死。
《晚点》：新的核心方向和旧业务冲突，倾向于激烈替换还是温和改良？
陆奇：
不能激烈替换，这是一个全方位的、综合的平衡解决方案。
《晚点》：在大公司做管理，如何做到穿透管理，真正了解一线的情况？
陆奇：
我以前要求自己做到的是，我手下两层以下的人，他们每个人的工作我都能做。这样整个公司里，没有人敢欺骗你、忽悠你。这个非常重要，大部分企业中层都在忽悠高层，资源其实是浪费掉的。
《晚点》：一个部门leader，能力极强，价值观极弱，是否还会重用？
陆奇：
如果他的价值观和企业价值观完全不吻合，你必须让他走。
《晚点》：很多管理者总是在抱怨人不行，你的建议是什么？
陆奇：
需要倒过来想，一件事情如果人跟不上，你要解决的是，第一把自己的认知程度打开，第二把你的操作范围缩小，把权力放出去，让更行的人进来。
《晚点》：你供职过的几任公司CEO性格各异，如何与老板相处，心得是什么？
陆奇：
主要是在高压并意见不一致的情况下能有效地沟通和协同。比如我跟盖茨先生花时间很多，他有时比较Demanding（苛刻）,他要做的事情必须马上有一个结果。所以我跟他制定了一个制度——如果我们意见不一致，我们继续讨论下去只有三种可能：
一种你对我错，我会把证据找到证明你是对的我是错的，那我照着你的去做；一种我对你错，我找到证据后我们按照我的方式做；最后一种，是我们对这件事的目标不一致，那这件事情应该在董事会上讨论。
如果和老板之间局面紧张，任何一个问题我都用一个系统性的方法去解决——就是把它变成一个非常理性化的、可以拆解成任务的方式。
陆奇：
对我来讲一个很大的挑战是，如果一个人他对你讲的话，和他想的、做的不一致，这样就没法真正共处了。
《晚点》：如何与下属相处？你百度的前同事说，你从来不和他们一起吃饭，你总是一个人在办公室或者酒店房间里吃蔬菜沙拉。
陆奇：
形式不重要。我对团队的沟通上，一是保持人人平等的心态，我是你老板只不过我们两个人的岗位不一样。二是当领导第一使命是服务，你要为你手底下的员工服务，因为他们把自己的职业生涯交给你了。
