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对话陆奇:做一件长期有价值的事,不被人理解是必然的

LateNewsby小晚  · 公众号  · 财经  · 2019-12-12 11:54

正文



文|宋玮 吴杨盈荟 房宫一柳
如果所有人都说你错了,有可能这才是你离正确最接近的时候。陆奇在美国的三十年与在中国的三年经历对比,看起来证明了这个道理。
陆奇的职业生涯开始得比多数人都晚,在1998年前往美国卡内基梅隆大学(CMU)进修博士学位之前,他甚至拿不出45美元的入学申请费。他37岁才第一次进入企业工作,以一位普通工程师的身份加入雅虎,用十年做到了雅虎高级执行副总裁,此后加入微软并坐上全球执行副总裁的位子,成为了美国科技行业担任最高管理职位的华人。
三年前陆奇回到中国,他遇到了一系列新问题。一方面,他得到了人们的热爱和广泛赞誉,但另一面,他回国后的两次职业选择都出现了突然的中断或者变更。出于职业道德,他在采访中不愿谈及百度。但那段经历就像一个黑箱子,几乎没人知道真正发生了什么,但人们能感觉到,他遭遇到了挫折。
在一些接触过陆奇的人看来,陆奇似乎有些不一样。比如他会默认一个人说的、想的和做的是一致的;比如他引用YC创始人Paul Graham的一篇文章说,好人和讲道德的人成功概率更大。
陆奇是一个寻求最优解的人,任何一个问题他都有系统的固定方式去解决——就是把它变成一个非常理性化、可以拆解成任务的方程。这些在成熟的商业社会,是行之有效的。但是在中国,某些方面则不那么有效。
所以陆奇来中国三年,他说自己还在适应、还在理解、还在学习。但考虑到YC中国仅一年,奇绩创坛才刚刚开始,YC美国本身经过了七年才慢慢被大众接受,陆奇还有很长的路要走。
依然有非常多的人看好陆奇,他们希望他成功,但同时,他们又担心他不会成功。这两种想法是矛盾的,又是统一的。理解这一点,恐怕也是陆奇必修的中国课程的一部分。

“一件值得去做、长期有价值的事,不被人理解是必然的。”
《晚点》:加入YC一年就脱离并成立了新基金奇绩创坛,这次独立是被迫的吗?
陆奇: 不是,是YC现在的领导人针对目前大环境做了他认为最理性、最好的判断,我们相互之间也有了最诚意的沟通。这是一个双向选择。
《晚点》:所以你在YC的职业生涯提前结束是因为遇到两个突发事件,一是YC全球CEO的更替,二是国际形势的变化。
陆奇: 主要是大的环境。我个人很感激YC,我一定要强调这一点,他们送我们到了他们能送到的最远的地方。
《晚点》:相比于雅虎和微软十年和八年的职业历程,百度和YC这两段经历都是意外开始、仓促结束,你觉得是为什么?
陆奇: YC没有结束,只不过是做了一个调整。现在确实不是我最开始想走的路。当初我想的是,80%精力做YC中国,20%做YC research。现在暂时是100%做投资。
《晚点》:你对人生会做详细的短期、长期规划,但这些规划并没有让你看到中美关系和国际局势的变化?
陆奇: 没看到。
《晚点》:如果真正想把一件事做长远,你能完全掌控它是最好的。最开始没有选择自己独立去做,是否意味着你没把它当作长远甚至终身的事业?
陆奇: 没有一开始就选择独立是因为更看重YC的全球校友资源,以及,YC可以直接注资过来,我没想到融资这么难、这么重要。但原来也是想做15年,奇绩创坛也一样, 想做15年。
《晚点》:终身不是15年,一个人想得多远要看他是否想到死后的事情,而不是退休后。
陆奇: 我认为建立一流企业第一阶段往往需要15年,我可能会在70多岁退休,但之后一定会有更好的人才接班。
对我来说我的人生是分阶段的,我个人的使命是know more、do more、be more,第一阶段是know more,去做学术研究,第二阶段是做得更多,第三阶段体验更多。
这个世纪创造财富最大的机会是创业,但20年30年后,我认为新形式的科研是最能创造财富的,比方说世界需要的二氧化碳固化。创业者越来越多,水平越来越高,但可商业化的技术会很不够;同时,早期创业的本质是用产品满足没有被服务好的市场,但有些市场是倒过来,市场需求在,它需要的是科技,比如老年痴呆症的治疗。
未来会有一种新的组织结构,今天是公司,以后是一个新物种,它既有公司(研发,营销等)、又有投资和科研。这三者组合起来,才可以懂得更多、做得更多、体验更多。
我希望把奇绩创坛先做好,基础夯实,将来再逐步拓宽到科研。我过去没有去创业,因为这是我要探索的一部分,至于我什么时候创业,做什么创业,我还在探索过程中。
《晚点》:VC的规模越来越大,大的创新机会越来越少。奇绩创坛的机会在哪里?
陆奇: 对创业者来说钱不是最重要的,能投钱给他们的人很多。重要的是你能给创业者带来的能力提升和有价值的资源。我们的核心价值是手把手在早期帮助创业公司提升价值。我们和辅导一篇博士论文的导师做的工作本质上是一模一样。
《晚点》:李开复说,创业导师这个词,是彼此互斥的两个词,因为真正好的创业者,他自认为不需要导师。
陆奇: 有可能是对“创业导师”的定义有不同的想法。我们是手把手一起与创业者解决他们的核心问题。你说做博士论文需要导师吗?麻省理工有存在的价值吗?做博士论文和创业早期本质上是一样的,都要独立解决一个没有被解决过的问题。
《晚点》:过去有哪一位优秀创业者是以你说的这个路径成功的吗?
陆奇: YC在过去15年的成功经验验证了这一点。有很多被YC加速的企业,如AirBnB、Dropbox、Stripe。中国创业生态过去做得很不错,以前基本上不需要基于技术的原创新,但中国的现在和未来需要。抄国外成功的创业公司或改商业模式是无法成为长期驱动力的。为什么世界上需要MIT,清华大学?需要有博导?如果论文都可以自己做的话,世界会很不一样。
对于这个问题我做了严谨的思考,不是没想清楚就去做。希望大家能多关注创业营22家企业的创业者,他们是对这个问题最有发言权的。
《晚点》:博导一次只带一位或几位学生,但你一期就有22家企业,带得过来吗?
陆奇: YC美国两个合伙人加两个兼职合伙人,一期可以带50个人。大家对YC不了解,都以为上上课,不是的,我们手把手一起帮他们解决问题,我们本质上在创业营期间是他们的co-founder——中国的创业生态里没人在做我们做的事。
《晚点》:一些投资人和创业者说,我们尊敬并喜爱陆奇,但我们并不看好他做的事。因为中国已经过了创业周期的红利期了。
陆奇: 当初我决定做YC中国,我所有的中国朋友几乎都反对,没有一个人支持。这对我来讲一点不奇怪,某种意义上反而是我的论证。
一件值得去做、长期有价值的事,不被人理解是必然的。如果被所有人理解,你肯定做不大,因为所有人都想做一样的事情,那他们将全是你的竞争对手。

“选择一个大平台,我通过它产生的影响会比创业更大”

《晚点》:过去有没有一个打动你,让你想放弃一切去创业的机会?
陆奇: 2008年从雅虎离开,我想过回中国创业。最后是鲍尔默(微软前首席执行官)说服我加入了微软。如果我去创业,有很多从零到一的工作要做。如果我选择一个大平台,我通过它产生的影响会更大。
《晚点》:在你的三次职业选择中(雅虎、微软、百度),为什么每次选择的都不是当时最新、最有潜力的公司,而是最成熟稳定的大企业?
陆奇: 在职业选择上,我主要考虑我是否能在技术驱动创新的前沿工作,学习、提高的同时我也有能力做出有价值的贡献。比如雅虎在早期互联网开拓了很多创新业务,微软在大规模计算平台创新上一直有很大潜力。

《晚点》:看着雅虎一步步走向衰落,为什么没有更早离开?
陆奇: 因为我答应杨致远做10年。当时雅虎进入了一个危机,杨致远找我说,中国有一个传统,朋友有难的时候朋友不应该离开。我说那我就不离开了。
《晚点》:听说张一鸣在头条C轮时去美国找过你,希望你能加入头条,而你没有见他。
陆奇: 我不知道这件事情,我今天听到了,我很感激。
《晚点》:如果当时见了,会考虑离开微软去头条吗?
陆奇: 那个时候可能不会,那时我对头条的认知远没有像今天这样。我和张一鸣有些接触,今天我认为一鸣和头条的机会很大,就像打败搜索的不是搜索引擎,打败Facebook的也不是和Facebook一样的,我认为可能是抖音。
《晚点》:17年你从微软辞职,最主要原因是如外界所说骑车把腿摔断了吗?
陆奇: 主要原因确实是这个。另一个因素是想回中国。我很感激比尔盖茨一直挽留,他说,“百度能给你什么,我都给你。”我说,你不能给我“中国”。
《晚点》:据说你在郭台铭家中,郭台铭和李开复劝你,你去创业做什么都行,他们提供资金。他们可以给你中国,你为什么没有选择?
陆奇: 因为我认为国民经济总的驱动杠杆是一个大的底层基础和平台。所以我首选是希望找到一个可以让中国的崛起,把一个个企业全部带起来的大平台加入。
《晚点》:回头来看,加入百度是一个错误的选择吗?
陆奇: 不好意思,我真的不想多讲百度。
《晚点》:你可以谈微软,但是避免谈百度,为什么?
陆奇: 是职业道德。我不想为它带来任何Distraction(干扰)。

“比起一个产品的成败,帮助企业建造长期的生命力才是最重要的。

《晚点》:在微软做到了当时华人在美国科技圈最高位置,你觉得为什么是你?
陆奇: 我比较幸运,我职业生涯遇到的很多人,他们都信任我、愿意帮我。
《晚点》:是什么让这些人都愿意相信你、帮你?
陆奇: 可能是Integrity(正直),每次沟通我都讲真话,如果我答应你什么,我会尽我最大的努力去做,以及有愿意帮助人的心吧。
《晚点》:你如何评价自己的产品和商业能力?比如Bing搜索是你在微软做的主要产品,但很多人会认为Bing并不算一个成功的产品。
陆奇: Bing的价值是为微软建立了一个技术上的能力,把微软创新的基因扩充。过去微软互联网服务基因和机器学习的基因相对来说很弱,有了搜索引擎后,为微软今天的AI开发能力、云的底层能力打了基础。Azure(微软基于云计算的操作系统)核心团队不少都是Bing移过去的。
比起一个产品的成败,帮助企业建造长期的创新的生命力才是最重要的。
《晚点》:你在微软还接手过Skype,Skype如何错失IM这个巨大的市场,你是否有过反思?
陆奇: Skype确实给我一个惨痛教训——千万不要以为产品有很高市占率你就安全了,说不定哪天会被一锅端。
团队当时的文化和目标,过分重视语音交互,认为短信技术上太简单了。我后来复盘的时候才意识到,短信其实是人类历史上认知提高非常重要的一部分。
人类的通信工具,要么是非实时,信息量很多,像书信、邮箱;要么是实时,像电话、Skype。但我没有认知到的一点是——Skype实时的用户协同代价太大。用Skype我们必须事先约好,你几点有空,我几点有空。为了达成一个通话协议,我们可能要送好多其他信息来协同,。因为协同cost是经济cost里最大的因素之一。
短信不需要协同的,你一旦回,我就知道你在线,我们可以马上联系。短信不光可以送文字、图像,还可以送钱、送任何东西。人类历史上从来没有这样一个通信工具,既可以即时,又可以不用付协同代价。这也是我看好微信的原因。当我想明白这一点,再拼命去推,已经来不及了。
《晚点》:协同代价才是Skype失去竞争力的核心原因——你是如何总结出这一点的?
陆奇: 跟很多人谈、去思考、看了很多历史。我问客户为什么选择WhatsApp、Zoom而不是Skype。他们会告诉你很多表面原因,谈得多了,你才能抽象出答案。
《晚点》:WhatsApp的开发者并不是因为意识到语音交互的协同代价才去做的短信,他们从一开始就选择了后面这条路,这是运气吗?
陆奇: WhatsApp体验上功夫下得很深,弱网状态下的流畅度做得很好。Skype在这方面忽视了,在弱网状态Skype是很难用的。任何一件事情做得好,既要有运气也要有努力。
《晚点》:微软经历了从传统IT到互联网到移动,从微软的几次跨越中你学到什么?
陆奇: 战略的清晰度加执行的纪律性是微软能转型到云和服务的核心。这是过去几年我能观察到、最值得其他公司学习的。
但微软的成功是云转型,主要是商业模式的成功,它还没有做出新的主流产品。这意味着现在的成功是给它带来更多的时间,它将来的成功取决于新的主流产品创新。
《晚点》:回头来看,20年职业生涯中遇到最大的挫折是什么?
陆奇: 微软从某种意义上移动生态是全军覆没的,我们没有抓到。
当初微软买诺基亚之前,我推的一条思路是,我认为APP生态不合理,我想推助手,即手机里没有任何APP,只有服务和助手,我们当时尝试和摩托罗拉合作,用他们的硬件+微软的软件去做,没做成。最后微软还是买了诺基亚。
《晚点》:当你有个强烈的想法但没有被采纳,难道不想离职自己去实现它吗?
陆奇: 当时没有这个考虑。不过这件事对我触发很多,我对移动生态总体考虑了不少——获客成本让大部分2C创业机构无法存活。所以微信小程序是可行的,张小龙是我非常敬仰的人。中国移动生态走得很远,很大因素是微信,微信可能是当代做得最出色的一个产品。

“如果你想真正大规模改变世界,那你必须是这个企业的创始人,否则你永远受限于你的雇主”

《晚点》:以下是一些关于公司战略和组织管理的问题。你被认为是一名高效的管理者,如何激活一家迷茫的公司?你的思考是什么。
陆奇: 首先要清晰判断公司方向。方向是三个圆圈组成,技术、需求、市场,永远看三个交集。需求是最难判断的,有哪些被满足,满足之后又有哪些新的机会。比方zoom,做视频交互的公司很多,但zoom对需求观察很深,在美国打电话会议平均延时14分钟,另外视频的质量、体验、复杂度这些需求是不是被真正满足,这是很重要的。
贝索斯去年在股东信中说,客户永远不满足。一个真正好的创业团队要对已经被满足的市场持续观察,技术永远是驱动因素,你要对技术把控,技术会给大家已经被满足的市场又带来新的机会。
《晚点》:公司进行变革,先调整业务还是先调整组织、人?
陆奇: 第一步要在战略上做判断,进哪些赛道?出哪些赛道?大部分公司的通病是该出的没出来,然后进的太早。有了进出的决定后你才知道,组织上应该怎么去调整。
但一切前提是这个CEO有足够的能力,以及他的团队足够强。做进和出的决定之前,你要确定是不是有足够好的人来帮你。如果没有,那你首先要把这个人找到。
《晚点》:是单点变革还是全面变革?
陆奇: 管理上必须全公司、全方位变革。多数公司第二条增长曲线起不来不是产品问题、不是技术问题,往往是管理问题、内耗问题,原来的功臣都在第一条产品线上,所以CEO必须参与,不然军阀会把第二条曲线杀死。
《晚点》:新的核心方向和旧业务冲突,倾向于激烈替换还是温和改良?
陆奇: 不能激烈替换,这是一个全方位的、综合的平衡解决方案。
《晚点》:在大公司做管理,如何做到穿透管理,真正了解一线的情况?
陆奇: 我以前要求自己做到的是,我手下两层以下的人,他们每个人的工作我都能做。这样整个公司里,没有人敢欺骗你、忽悠你。这个非常重要,大部分企业中层都在忽悠高层,资源其实是浪费掉的。
《晚点》:一个部门leader,能力极强,价值观极弱,是否还会重用?
陆奇: 如果他的价值观和企业价值观完全不吻合,你必须让他走。
《晚点》:很多管理者总是在抱怨人不行,你的建议是什么?
陆奇: 需要倒过来想,一件事情如果人跟不上,你要解决的是,第一把自己的认知程度打开,第二把你的操作范围缩小,把权力放出去,让更行的人进来。
《晚点》:你供职过的几任公司CEO性格各异,如何与老板相处,心得是什么?
陆奇: 主要是在高压并意见不一致的情况下能有效地沟通和协同。比如我跟盖茨先生花时间很多,他有时比较Demanding(苛刻),他要做的事情必须马上有一个结果。所以我跟他制定了一个制度——如果我们意见不一致,我们继续讨论下去只有三种可能:
一种你对我错,我会把证据找到证明你是对的我是错的,那我照着你的去做;一种我对你错,我找到证据后我们按照我的方式做;最后一种,是我们对这件事的目标不一致,那这件事情应该在董事会上讨论。
如果和老板之间局面紧张,任何一个问题我都用一个系统性的方法去解决——就是把它变成一个非常理性化的、可以拆解成任务的方式。
《晚点》:上述方法有不灵的时候吗?
陆奇: 对我来讲一个很大的挑战是,如果一个人他对你讲的话,和他想的、做的不一致,这样就没法真正共处了。
《晚点》:如何与下属相处?你百度的前同事说,你从来不和他们一起吃饭,你总是一个人在办公室或者酒店房间里吃蔬菜沙拉。
陆奇: 形式不重要。我对团队的沟通上,一是保持人人平等的心态,我是你老板只不过我们两个人的岗位不一样。二是当领导第一使命是服务,你要为你手底下的员工服务,因为他们把自己的职业生涯交给你了。
《晚点》:如何找到好的副手,你的标准是什么?






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