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豆瓣刘宇敌
2002年，美剧《老友记》的最终季给6位主演开出了每人每集100万美元的天价片酬，和10年前第一季的片酬相比翻了40多倍。这不仅仅是因为剧集的成功，还要归功于演员大卫·修蒙（片中罗斯的扮演者），他带领其他主演和制作公司完成了一场完美的谈判。哈佛商学院迪帕克·马哈拉教授在其所授的谈判课中，揭示了其中的秘密。
《老友记》中的主创演员在第54届艾美奖颁奖典礼上
文/ 迪帕克·马哈拉教授
2002年2月，美国全国广播公司（NBC）和华纳兄弟影业签下了一部30分钟情景喜剧播放权的协议，这也是电视历史上最贵的协议，协议一经公布便立刻成了各大媒体的头版头条。这部情景喜剧就是《老友记》的第10季。毫无疑问，《老友记》是一部佳作创造了可观的收益，那么你可曾想过，演员们10年的辛苦劳动，最终获得了多少收入呢？
许多喜剧都只有一个主角，多个配角。但《老友记》比较特别，因为它有6名主演，且每一位的出镜率都差不多。这就意味着他们每一位都同等重要，但从谈判学的角度来看，则意味着他们每一位都可以被砍掉。
《老友记》的制作方认为，如果某位主演在议价的时候要求较高的片酬待遇，可以决定放弃与其签约，更换新演员顶替这个角色。虽然这并不是理想情况，但是本剧的原班人马全员回归，又或者更换一两个主演演员，这两种情况好像也都可以接受。
所以制作方有了这个筹码在，就是有了和演员谈判的手段。
然而最终，NBC和华纳兄弟达成协议，在最终季给《老友记》6位主演每位每集100万美元的片酬。最终季计划拍摄22集，那么每位演员进账2200万美元，相比10年前第一季的片酬翻了40多倍。那么，6位“老友”是如何同时拿到这样的天价片酬的呢？
2002年成功的种子，其实早在前几年就已经埋下，那还是在《老友记》进行第3季片酬谈判的时候。
第3季之前，6位演员谈片酬的方式很标准，也就是说他们在经纪人的帮助下分别谈判。第一年之后，他们每集片酬是标准的22500美元，而日后的片酬则看节目的成功与否、角色的重要性以及外界对演员的评价而定。第2季参考了这些因素，6位演员每集片酬相差了2万到4万美元不等。
第3季片酬谈判之前，演员大卫·修蒙（David Schwimmer，片中罗斯的扮演者）是6位演员当中片酬最高的，但他却剑走偏锋，找到了剧组的伙伴们讨论新方案。修蒙说，制作公司和电视网有的是筹码来制衡他们，因为从演员个人角度来说，每一位都是可以替换掉的。如果他们在将来的谈判中作为一个整体，并要求公司给每个人相同的片酬，这样才能共同享有这部剧的成功。
修蒙“不走寻常路”，要求其他演员在谈判中应立足于集体贡献，不要在乎个人给节目带来的价值。如果他们能团结起来，不在乎谁“客观上”片酬拿得多或少，那么他们手上就多了谈判的筹码。接下来，修蒙亮出了王牌。他为了表示自己的承诺，首先做出了牺牲：他要求制作单位降低他第3季的片酬，这样的话6位主演的片酬就都一样了。詹妮弗·安妮斯顿（Jennifer Aniston，片中瑞秋的扮演者）也同意这样做。结果呢，片酬合同中，每个人的片酬都和最低片酬的演员平齐：第3季每集75 000美元，到第6季则涨到了125 000美元。他们每个人再也没有以个体的形式去谈判片酬了。
到了那次著名的“每集100万”片酬谈判，所有人都清楚6个演员要么一起签，要么一起走人。这个棋局里，修蒙在开局让了棋——自己本来能拿到可观的薪酬，却首先做了牺牲——但是牺牲的回报是翻了不知几倍的片酬。
那么，《老友记》片酬的谈判经历，给了我们什么样的启示呢？
◎安排好未来合作——如果这么做代价不大的话
在关系早期，不仅要树立积极良好的形象，而且要构架好合作的条款。修蒙正巧是一个很好说话的人，这当然没有什么害处，但是他所提出的建议，和他的风度或受欢迎程度没有太多干系：他提议的实质是投资于当下，让6位演员有机会重塑谈判流程，这样对他们长期来说都有好处。
◎代价高昂的投入能显示出你遵照流程的承诺
关于如何重塑流程，提出好的建议是一回事。强调自己对提议的承诺，就是另外一回事了。特别是修蒙的提议并非没有代价：在偶然情况下，演员的待遇可能会因为这样的安排而变得更加糟糕。修蒙相信这样的代价值得自己承担，这样做显示出了自己的可靠性，所以他首先承担风险。当投资回报不能得到保证的时候，他还愿意承担早期风险，这就非常有力地显示出对新进程的承诺。
◎为你的让步贴上正确的标签
如果不支持别人承诺遵照谈判流程，即便你自己承诺，对你也没什么好处。明智的谈判者，会掌控别人对他们让步动因的看法。简单点说，为了促进互惠协议的进程而做出让步是不够的，还要为自己的让步贴上标签。在《老友记》片酬谈判案例中，大卫·修蒙牺牲小我的让步有正确的动因。另一位演员，也是他的朋友麦特·勒布郎（Matt LeBlanc，片中乔伊的扮演者）之后回忆道：
当时修蒙的片酬是最高的。他是片中的主线——Ross和Rachel这一对。他明明可以比别人拿更高的片酬……他是否知道如果大家组成整体之后，我们的价值就会增加？这我不清楚。我觉得他这么做很真诚，我一直这么说。这就是他。
◎维护好你的公信力，有的时候它会是你手中唯一的谈判力
现实中，不是所有谈判中，都能轻易给你的让步贴上标签，都能轻易彰显你对流程的承诺。你或许没有像大卫·修蒙那样拥有最先负担成本的选择，别人也没法像《老友记》里其他演员相信修蒙那样，相信你劝说别人的动机。但就我的经验来看，有一种方式可以表示你对所有谈判流程的承诺，那就是无论代价多大，永远信守诺言。最好的交易者和外交官永远都是一言九鼎，无论这“言”轻还是重。这么做不仅是对的，而且是交易中最有利的工具。
多年以后，大卫•修蒙在《名利场》杂志的采访中回忆道：
我对团队说：“这样，他们建议我多要点片酬，但我觉得，与其这样，不如我们团结起来。他们期待我能多拿点钱，但我觉得我们应该利用这个机会说明白，咱们6个应该拿相同的钱。我不想每天拍戏都觉得别人会对我有意见。我并不想站在他们的立场。”——然后我说了那个片酬最低的演员名字——“每天来拍戏，干同样多的活，别人却可以拿比自己多一倍的钱。这太可笑了。要么咱们现在就做个决定。咱们所有人都拿同样的钱，干同样多的活。”我当时觉得，大家成立一个小联盟是很重要的。因为在宣传方面，都需要团队来做许多决定。这是意外出现的结果，源自我们团结一致的想法。这些都归因于我的剧团演出经历。我们都有报酬。我们所有人都要做“侍应生”，也要干其他工作，但是我们所有人的报酬都是一样的。所以，这种想法对我来说真的很重要。
这就是一个优秀而真诚的谈判者的智慧吧。
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理论明确，结构清晰，揭示了“谈判的本质就是人的互动”
我与一个兄长聊过对于好书如何界定的问题，他说了一句话，我觉得很有道理。
一本好书，会让读者在谈论起相关话题时，常常引用其中的内容作为佐证自己观点的材料。
同样的，云也退在其腾讯大家的专栏《 美国政治制度让恶人不能使恶，却不能阻止愚人犯愚》一文中对《八月炮火》一书也有类似的评价。
写出来的书，过了好几十年，依然每天都有人读，每天都被引用，被提到，还经常因为触到了热点而隔一段时间就被热议，一个作者做到这个份上也是没谁了。
而在我看来，《哈佛商学院谈判课》就是这样的一本书——理论结合实际，打动人心，有很多通识性的理论，让读者自然而然地借鉴到自己的生活中，并产生很多联想与思考。
比如，我就有比较深刻的教训。
在第六章《关于美国和摩洛哥的谈判》其中作者指出要预设框架，谁先主导谈判，谁就会有绝对优势。
我前段时间与某个合作方进行合作沟通，某种程度上可以把它当做一个谈判。因为双方都有各自的利益诉求，且不一致，但是大体上双方都明白，事情还是合则两利的。我需要他们其中一项业务的支持，他们则是希望我提供一个作者资源。
我深知，作为出版方，我们的优势就是书本内容和作者资源。如果提前交出，而对方没有答应我需要的业务配合，在此后的合作中，我就没有任何优势。所以我构建的框架就是，告知对方我对此项业务的看重，并要求对方必须承诺这项业务的合作，我再提供作者资源。
结果我们的同事在对接过程中，在没有确立合作细则的情况下就给出了作者的联系方式，导致后面合作方不再重视我方的意见、诉求，在直接联系作者后，达成了他们所希望的合作，最终我们失去了所期待的收获。
我是事后一段时间才看到这本书的内容，当时一下就觉得非常有感触。之前只是觉得别扭，知道有问题，但问题没有概念化、理论化，这本书则点明了这一点。
如果你一生都没有身陷过棘手的僵局或者恶意的冲突中，你就可以将自己视作凤毛麟角的幸运儿。但是如果你像大多数人一样，遇到了看起来几乎无法拿下的谈判，你就会苦苦纠结于这些难题：你如何化解一个没人愿意让步的局面？如果你无钱无势，是否有把握赢得一场谈判？如果你在谈判中的善意举动没人领情，该怎么办？你如何对付那些咄咄逼人、丧失节操或者根本就没有谈判诚意的家伙？你如何解决僵持不下或者不断升级的冲突？
就像作者 迪帕克·马哈拉教授在前言中所说，我相信一生之中都没有深陷过僵局或冲突的人是很少的。
逼婚的长辈、不理客观条件非要你达成业绩的老板、与你意见相左的爱人、手握巨资却对你不甚了解的投资人等等等等。。。
从商务到外交，从职场到家庭，书中提出打破僵局、化解冲突的三大关键法则：架构之力、流程之力、同理心之力。用20多个引人入胜的经典真实案例，讲述最基础但也是最关键的谈判方法，引导读者应对一切艰难的谈判局势，这些方法对于日常生活中的人际交往也同样具有借鉴意义。
正如马哈拉提醒读者的，无论摆在桌面上的是什么议题，从根本上说，谈判始终是人的互动。无论风险有多大，纠纷有多持久，谈判的目的都是通过与他人互动，达成理解和认同。无论你处于何种情境之下，本书介绍的原则和策略都能帮你有效地做到这一点。
我觉得这是一本好书，所以推荐给你。
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