快准车服张文波：人效提升四倍，今年实现盈利，新一轮融资迎接2.0战略

在快准车服总裁张文波看来，资本的进入会让行业的整合和竞争加剧，但目前还未对行业造成本质性影响。 “现阶段行业还处于乱战阶段，没有一家企业有足够的能力发动全国战争。 行业老大的市场份额都不到5%，还不足以影响行业。 ”

未来两到三年，整个行业仍处于跑马圈地阶段，各大供应链平台聚焦于扩大规模，在这个过程中，大家比拼的是速度和质量，一城一池的得失并不重要，重要的是能否按照既定的节奏平稳走下去。

快准车服的理念是，先让维修厂和服务站活得好，最后总部才能活得好，在这样基础之上，应对行业变化和竞争。

行业变化不影响既定战略

事实上，从2018年年初到现在，整个汽车行业迎来不小的变化，汽车后市场产业链上下游的企业受到极大影响。

上游品牌商出现销量下滑，传统渠道商面临转型抉择，维修终端通过抱团取暖的方式应对流量下降。 与此相对地，汽配供应链赛道却持续受到资本青睐，不少区域型新玩家进入赛场。

在行业大环境不景气的背景下，一个更为高效的供应链能够帮助行业降低运营成本，提高运营效率，这是汽配供应链持续融资的基础逻辑。

张文波表示，行业变化不会打乱快准车服的既定战略，不论是行业大势影响还是其他玩家冲击，“我们更关注维修厂的诉求，为他们提供更好的价值和服务。 ”

在他观察，维修厂对汽配的需求和行业的看法也在发生变化，主要体现在三点： 一是对高品质配件的需求越来越高，二是在质量有保障的前提下，价格敏感度更高，三是很多维修厂老板迷茫于未来，更多的探讨出路和方向。

为了增强维修厂在快准车服平台上的采购粘性，快准车服会针对维修厂的运营状况，提供更具性价比的产品和服务，而不是单纯看成买卖关系。

“在市场压力下，大家对价格都很敏感，很难说谁对谁有很大的免疫性，如果大平台不做促销活动，你去抢客户也能抢得到。 ”张文波强调to B生意的“温度”， “这是一种利他思想，在这个基础上，如果你还能活下去，那么粘性就会逐步建立，沉淀到品牌效应上。 ”

除了关注维修单店，快准车服将目光投向区域连锁，让双方从之前单打独斗的局面中解脱出来，更多的协同与合作。

快准车服从三个层面探讨与区域连锁合作的可能性，一是利用供应链能力与直营或加盟门店进行匹配，更重要的是，在价值链分配上，直接考虑总部和维修门店的利益关系； 二是给予他们产品竞争力上的信心，双方联合为消费者提供一些营销活动； 三是通过整体协同，让上下游更顺畅，提升价值链效率，“整个价值链上还是能找到优化空间。 ”

张文波表示，目前这些动作还是基于现实层面的探讨，具体怎么落地还需要进一步摸索。 但从未来三年来看，跑在前面的企业可能产生正面攻坚战，这会对中小企业造成重大冲击，没有站队的中小企业，如果上下游协同力不强，可能受到较大负面影响。

从某种程度上来说，整个行业处在于一个抉择的节点之上。

快准车服今年实现盈利

相比于2018年，快准车服的一个明显变化是，员工从最高峰550人缩减到如今300人。 在外人看来，几乎一半的人员缩减可能隐藏着危机，但张文波认为这是一个积极信号。

“今年上半年，我们的交易数据大约提升了50%，目前月交易额超过一个亿，全年涨一倍应该没有问题。 人员缩减、销售翻倍，说明人效翻了好几倍。 ”

除了提高人效，快准车服从几个方面增强盈利能力。

一是不赚钱的品类不做买进卖出，改成撮合模式，减少链条成本 ，“一旦定位调整，配备的人员也会减少，按照业务本身的逻辑配备相应资源，把资源的价值最大化，整个体系就良性了。 ”

二是节奏把控，张文波说： “造成大部分高速发展公司亏损的原因之一是节奏的把控，我们现在产能只备60天，这是一个比较精准的数据，不会像以前那么亏损。 ”

三是销售预测，去年快准车服战略调整后，对于实现战略目标的路径很清晰，管理过程可控，去年下半年之后，销售预测偏差不会超过10%。

在理顺业务模型和精准管控之后，张文波表示今年快准车服年度目标之一就是实现盈利， “今年大概盈利500万，会把这笔钱继续投入到线下。 ”

与此同时，他提到了另外几个关键数据：

第一，服务站数量从去年年底的560家增长到1100-1200家，“不仅要招得到，还要活得好，我们对于存活率要求很高，大概到95%。