主要观点总结
本文提供了关于领导力培养的一些关键点，包括招聘、定位、示范、装备、发展、授权和评估等方面。文章强调领导者需要了解潜在领导者的特质，将他们放在合适的位置，并通过示范、装备和发展帮助他们发挥潜能。此外，领导者还需要学会授权和评估团队成员的表现，以帮助他们成为更好的领导者。
关键观点总结
关键观点1: 招聘
寻找具备领导潜力的人，使用“4C原则”评估候选人的性格、能力、贡献和化学反应。
关键观点2: 定位
将正确的人放在正确的位置，了解每个人的长处和短处，并让他们在最能发挥效力的岗位上工作。
关键观点3: 示范
领导者需要通过自己的示范来展示如何领导，包括真诚、服务精神、成长、卓越、激情和成功等方面。
关键观点4: 装备
除了告诉人们需要做什么，领导者还需要帮助他们做好工作，通过五步法帮助他们取得成功。
关键观点5: 发展
领导者应该帮助人们发展全面的技能，包括工作和生活方面的技能，以推动他们的个人成长。
关键观点6: 授权
赋予人们权力，让他们承担责任并取得成功。信任是授权的关键，必须真诚地对待他人，才能激发他们的动力。
关键观点7: 评估
领导者需要衡量自己培养的人的表现，根据六种能力水平来评估他们在领导力开发中的定位。
正文
作者| 约翰·麦克斯韦尔，领导力问题解决专家、演讲家，畅销书作者
来源| 领教工坊，管理洞察
咨询合作| 13699120588
文章摘选自《领导力的5个层级》
仅代表专家个人的专业意见表达，不代表本平台的任何观点与立场。图片来源于网络，侵删
古希腊哲学家苏格拉底曾说：“领导他人的意义是为了让被领导的人充分发挥他们作为人的潜能并走向成功。”这应该是领导者在育人层级的目标。对于人才的选育用留是一个常提常新的话题，如何选人，且把合适的人放在合适的位置上，并让其潜能得到发挥？本文提供了7项准则，供您参考。
一个想要实现这一目标但缺乏领导知识和经验的人无法教导另一个人去领导。正如一个仅仅读过烹饪书但从未实践过的人无法教他人烹饪，只研究领导力而不使用领导力的理论家无法帮助他人学会领导。只有实践领导力，才能真正理解领导力。换言之：领导者才能了解领导者（招聘和定位）；领导者才能展现领导者（示范和资源）；领导者才能发展领导者（发展、授权和评估）。
如果你想充分推动员工发展，培养他人成为领导者，那么请遵循以下准则。
招聘：尽可能找到最优秀的人
招聘是发展人才和创建成功组织的首要任务。如果你能找到最好的球员，并对他们进行良好的指导，你就会赢得比赛。
招聘成功的关键是清楚地知道你在寻找什么样的人。当你知道自己在寻找什么时，则更容易得到结果。
假设你正在混乱的工作台上寻找工具，如果你知道它是什么样子的，你会比你想象的更快、更容易地找到它。如果你想在你的食品储藏室里找到一个罐头，只要知道它的颜色和大小，你就可以更快、更容易地找到它。对潜在的领导者也是如此。如果你知道你在寻找什么样的人，你找到他们的机会就会大大增加。
招募一个不具备领导潜力的人，将其培养为领导者就像让一匹马爬树一样困难。这是无法成功的。如果你需要对方有爬树的潜力，就去找一只松鼠。如果你想要一个潜在的领导者，就去寻找一个具备优秀领导者特质的人。
让我们从最简单的一项原则开始：你不需要花很长时间就可以确定你是否喜欢那些正在申请工作或希望得到指导的人。是否喜欢他们重要吗？当然。如果你不喜欢这个人，你就无法成为他的有效导师。如果你不喜欢别人、不希望和他们在一起，就很难与他们共度时光，对他们敞开心扉，并在他们身上投资。
如果你正在认真考虑招聘或提拔某人，请让你的团队成员与那个人一起度过一段时间，如果可能，最好是在社交环境中进行。在他们与此人相处之后，了解你的团队是否喜欢他并愿意与其一起工作。如果答案是否定的，那么这个人可能不适合加入团队。
良好的品格使信任成为可能，信任是牢固关系的前提，牢固关系为导师的指导提供条件。如果你不信任一个人的品行，就无法培养他。品格是消除知行差异的要素，它使行动与意图一致。这种一致性很有吸引力，对良好、可信的领导力而言也至关重要。如果我怀疑我正在考虑招募的那个人不具备强大的品质，我就不会将其纳入麾下。
优秀的领导者是被发现的，不是被改造的。
如果你想培养并帮助某些人成为优秀的领导者，你就不能要求他们做到他们希望做到的事情，而是要求他们充分发挥潜能。当你审视潜在的领导者时，试着评估他们在以下方面的能力：
● 压力管理——承受和克服压力，面对失败、最后期限和挫折的能力；
● 技能——完成特定任务的能力；
● 思维——具有创造力，制定战略、解决问题和适应环境的能力；
● 领导力——吸引追随者和组建团队的能力；
● 态度——在消极环境中保持积极和顽强态度的能力。
作为一名领导者，你的目标应该是发现他们有哪些潜能，认识到他们的局限，并激励他们，为他们提出挑战、提供资源从而缩小“局限”和“潜能”之间的差距。
有些人是超级潜力股，他们才是最终的赢家。他们的贡献超出了工作职责，提升了团队中每个人的绩效。当你发现有这些特征的人时，一定要将其纳入麾下，因为他们对组织发展非常有利，不论你在他们身上投入多少，都会得到加倍的回报。
有一次我和教练卢·霍尔茨（Lou Holtz）一起吃午饭时，他笑着告诉我：“我遇到过好球员，也遇到过不好的球员。在与那些好球员在一起时，我是一名更好的教练。”领导者也是如此。如果你想变得更好，就要招募更好的员工。如果你想培养出更好的领导者，那就根据“4C原则”招募有潜力的人。
定位：将正确的人放在正确的位置
作为波士顿凯尔特人队（Boston Celtics）的教练，雷德·奥尔巴赫（Red Auerbach）赢得了九次NBA总冠军；而作为教练、总经理和总裁，他总共赢得了16次总冠军。很少有体育界的领袖能企及他的成就。有一次，当被问及团队的成功之道时，奥尔巴赫说：
当我刚开始执教时，人们告诉我要让我最优秀的五名球员上场，但我很早就知道这不是成功的关键。我们获胜的原因不是让五名最优秀的球员上场，而是保证上场的五名球员在一起合作的效果最好。我们赢得冠军是因为让球员们团结在了一起。他们并不一定是我们最优秀的球员。
换句话说，仅仅招募优秀的球员是不够的。领导者必须了解这些球员在什么样的位置上最适合团队并将他们安排到那里。要做到这一点，他必须清楚地了解每个人的长处和短处，并了解他们如何能适应团队的需要。
成功的领导者也需要帮助员工找到合适的位置。有时这需要调换员工的岗位，以找到他们可以做出最大贡献的地方。但是，有时这意味着尝试和失败。作为一名领导者，你必须从容应对。正确定位人员是一个过程，你必须以这种心态对待它。如果你不这样做，你将永远不会帮助你的员工发挥他们的潜能，也不会像雷德·奥尔巴赫那样创建一支冠军球队。
示范：向他人展示如何领导
讲的是一个女人带着她的小儿子去见印度领导人圣雄甘地。“圣人，”她请求道，“请告诉我的小儿子不要再吃糖了。”
甘地说：“三天后再来。”
三天过去了，那个女人带着她的儿子又来了。
甘地对小男孩说：“小男孩，别再吃糖果了，它们对你不好。”
女人不解地问：“您为什么要让我们先离开，三天后再回来？我不明白。”
“我让你三天后带着孩子回来，”甘地回答道，“因为三天前，我也在吃糖果。如果我没有停止吃糖，我就不能让他停止吃糖。”
我已经提到过，示范你想要让他人做到的事情有多么重要，因此在这里我就不再多谈了。但是，当我考虑到培养他人时，为了更好帮助他人在第四层级上发展，我认为领导者必须做出示范表率的有如下几点：
● 真诚——培养人才的基础；
● 服务精神——培养人才的灵魂；
● 成长——培养人才的衡量方式；
● 卓越——培养人才的标准；
● 激情——培养人才的燃料；
● 成功——培养人才的目的。
装备：帮助他人做好工作
仅仅告诉人们他们需要做什么是不够的，这并没有开发他们的潜能。相反，领导者必须帮助他们做好工作。彼得·德鲁克指出：“任命失败的最大原因是未能思考和帮助他人思考这份新的工作有怎样的要求。”
领导者如何使人们做好工作并取得成功？我找到了最好的“五步法”。以下是工作机制：
任命失败的最大原因是未能思考和帮助他人思考这份新的工作有怎样的要求。
第一步：我做（能力）；
第二步：我做，你和我一起做（示范）；
第三步：你做，我和你一起做（指导）；
第四步：你做（授权）；
第五步：你做，他人和你一起做（复制）。
如果你采用这种方法，你不仅会帮助领导者做好准备，还在教他们如何帮助他人，这将使他们自己成为第四层级领导者。
发展：教他们如何过好生活
如果你帮助一位新领导者掌握的唯一技能就是如何在工作中取得成功，那么你并没有真正培养这个人走向成功，因为生活远不止工作和职业这么简单。
