随便聊聊新零售

2016年10月，在云栖大会上马老板第一次提出“新零售”这个概念，阿里巴巴对此的定义是：即以互联网为依托，多角色运用大数据、人工智能等先进技术手段，强化对消费者需求的洞察和链接，共同开创价值创造，从而对品牌、商品供应链、流通与全渠道销售过程进行升级改造，孵化和重塑业态结构与生态圈，并对线上线下服务和体验进行深度融合的零售新模式。

16年是我工作的第一年，不要脸地说我是跟着“新零售”这个概念一起成长的第一批设计师。但即便是现在，我依然觉得自己对“新零售”的理解非常浅薄，每过一段时间就会有新的认知。

以前我认为，重新装修一下门店是新零售，做个人脸识别是新零售，装一块可以玩游戏的互动屏幕也是新零售。事实上，这些可能更适合叫做“噱头”和“PR事件”，都不是新零售的核心。

我认为其实纵然零售的革新方式有千万种，但所要达成的终极目标却逃不出特定的几类。

对用户来说，京东的 slogan “多、快、好、省”四个字已经全面诠释了消费者对零售的 “根本期待” 。此外，如VR/AR、在线试衣、直播购物等，这都算是消费过程中的体验升级，虽不一定触及根本利益，但也是一种用户的 “特殊期待” 。

对商家来说，情况更加简单，他们对零售前台最核心的诉求就是 “流量” ——如果用更低的成本，获取更多、更精准的有效流量，这将直接影响成交。同时，新零售的技术也同样在影响 供应链 方面，进一步提升商家的利润率。

接下来，通过四个零散的小问题，随便聊聊我对新零售的一些思考和想法。

去过阿里巴巴杭州西溪园区的同学可能知道，园区里开了一家无人店，主要卖周边礼品。尽管我们都叫它无人店，可它实际上还是会有两三个员工在帮助运作。

比较不一样的点在于：进店之前需要扫码（获取用户身份），结账时可以走无人支付。其他，就没有什么特别的、用户可以显性感知的地方。

这家店我自己去体验过几次，也是诟病比较多。最大的槽点就是入场扫码流程并不方便，你必须安装有淘宝App，然后经过人脸识别等若干步安全验证。

原本简单的走进商店平白无故多了好几个步骤，难免让人在购物前就心生怯意。无人支付环节凭良心讲体验还可以，抱着东西走进一个区域站几秒钟就完成付款，不算太慢。唯一的担心就是算错帐……毕竟整个过程没什么反馈。

我认为至少这家无人店不能算新零售的原因很简单：

1、没有提升消费者的“根本期待”，多/好/省自然不必多说，都没有实现，而最核心快这一步也还有很长的路要走，因为真的比平时逛店还要慢。至于“特殊期待”，无人支付的过程也并没有带来太突破的消费体验。

2、没有提升商家流量，除了噱头可以在短期造个话题吸引客流以外，并没有实质提升获客能力的方式。同时，想通过减少工作人员以降低成本的目标没有实现（依然要有人做引导），设备采购费用估计也是很高。

综上，我认为这只能算是几种新技术的试验田。

开始在网站上铺天盖地看到盒马的时候，它就已经被被吹上了天。但当自己实际去体验一次后，我纳闷了好几天：这和一个装修好一些、支持外卖的传统海鲜大排档有什么核心区别？

1、商品丰富。这里会卖一些其他地方比较少见的海鲜，比如帝王蟹、多宝鱼、波士顿龙虾等，而且是活的、可单卖。除此之外，这里还可以买到日常家庭厨房想要的一切食材。所以从货品丰富度上来说，盒马还是比传统海鲜排档和社区超市品类更多。

2、高度规格化。在盒马，很多活鱼和活螃蟹不是捞出来称个重量，而是按个数卖的（有一些例外）。同样蔬菜水果也都是打包好出售，不单称。这反映的是背后货品供应链高度的规格化，统一的选品标准、配送流程和服务，可以最大程度保证商品质量，降低采销成本。

3、线下转线上。很多盒马用户都是在实体店里看过、吃过海鲜后，对盒马商品的新鲜度、品质有了信任，进而转去 App 线上购买配送到家。普通海鲜外卖会面临不新鲜、偷工减料的质疑，有了实体店背书会让人放心不少。通过吃海鲜这种低频行为，消费者对品牌建立起来了信任，这会带来更多其他高频消费在更加方便的线上产生。

4、必须用盒马App下单。盒马门店不能使用支付宝，必须使用盒马App结算（服务台可支持现金支付），这带来的不便让很多人非常费解。阿里巴巴曾表态过，中国不缺海鲜卖场，做盒马也不是单单为了开店赚钱，而是去实践一个零售的全流程。未来的零售，可能有自己的实体店、自己的网店、自己的App和支付系统，阿里就是想把这整套体系全部做透，然后对外输出共享。

至于门店活体海鲜陈列、更好的导购信息呈现就不再展开去聊，这些是加分项，但都不是本质差异。

大家在网上买家电、衣服时常常发现，同样的款式也可能和线下门店有些许差异：可能是款式不同，可能是品质不一，甚至价格也未必谁比谁更低。这在服饰和家电行业特别明显，早些年，他们都不约而同地 不会 把最新、最爆的商品放到线上平台去卖。

16年，我就做过一个项目，叫“商品通”。大概的意思就是把线下门店的新品、好货同步到线上，然后在 App 里告诉消费者这是商场同款，不是所谓的“线上专供款”。这个项目推进起来非常难，即便到现在依然有大量的品牌无法做到线上线下同一批货。

这是为什么？

仔细看一下，会发现线上线下不同货的品牌，大多是一些依赖经销商体系销售的商家。拿家电来说，博世、西门子等在传统零售中，很少通过品牌商直销，而是借助庞大的经销商渠道去做销售。服饰行业也是如此，同样一双阿迪达斯的球鞋，在不同的门店可能就会有不同的价格和细分款式。

在物流速度越来越快的前提下，如果品牌商在网店直接放出最好、最新的产品，价格即便是和线下经销商相同，消费者也会因为便利和平台背书大量网购。再加上电商平台频繁地促销活动，商品价格往往还低于线下门店，这让经销商怎么活？

对于这些品牌商，线上线下导流也变得异常困难，因为品牌商和其他经销门店的分佣体系也十分复杂。简单来说，你去线下门店试穿一双鞋，然后去天猫京东比了一轮价格，最后选择在天猫下单购买，线下门店得不到一分钱好处。

由于经销商的存在，线上线下虽然是同一批货，但却被硬生生割裂了。线上成交对线下无任何意义，经销商进一步活不下去。只有那些直营店为主的品牌，才没有这个问题（如小米之家）。

于是，专供款应运而生。

但我认为这是一种不得已而为之的过渡做法，线上线下收割的并不是同一批用户，也并没有给互相带来额外的流量增量。更重要的是，这完全是商家自有体系“缺陷”，却都要消费者来买单。这也是新零售持续在关注的一个核心突破点。