专栏名称: E药经理人

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普华永道徐佳：药企国际化战略需深思熟虑，谋定而后动

E药经理人 · 公众号 · 医学 · 2025-01-25 20:52

正文

在制定国际化战略时，企业需要全面考虑，制定切实可行的计划，并确保计划的精准和有效实施。

在国际化过程中，企业需在战略上进行通盘考虑布局，而非仅凭机会主义行事，以确保成功布局。

为此，E药经理人融媒体专访了普华永道中国医药医疗行业主管合伙人徐佳博士，聆听她从事医药行业出海相关咨询的体会。宏观至战略框架，微观至执行细节，探讨中国药企出海的战略考量、实操框架、关键步骤及持续成功的要素。

“核心在于解决人才问题。”徐佳博士强调，企业在推进国际化战略时，需将解决人才问题置于核心位置，通过深入洞察目标市场、制定精准策略、构建高效管理体系及专业服务后台，融入当地生态圈并成为价值链的重要贡献者，以确保出海持续成功。

Q=E药经理人融媒体

A=普华永道中国医药医疗行业主管合伙人徐佳博士

Q：您如何看待中国药企在选择新兴市场与成熟市场时的不同考量？这些选择对中国药企出海的整体战略和长期发展有何影响？

A：成熟市场和新兴市场在多个方面存在显著差异。不同市场在未满足需求、疾病谱、支付能力以及监管要求等方面各不相同。人口也是重要的一个考量因素，直接影响着市场的规模和潜力。

此外，不同市场的准入门槛也各不相同。中国还不是一般国家的监管参考市场，各国有各国的不同准入要求和监管标准。

企业需要根据当地的特点和需求来制定针对性的市场策略。这包括了解当地疾病谱、评估支付能力、关注监管和准入政策以及制定合适的营销策略等。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，迈出企业出海的第一步。

Q：当企业决定进入某一特定市场时，率先需要思考哪些关键问题？

A：在准备进入一个国家市场之前，企业首先需明确产品选择，并深入了解该产品在当地的竞争格局及市场潜力。这包括评估该产品在当地是否具有竞争优势，以及是否能够满足市场需求。

同时，企业还需考虑注册和准入问题，因为不同国家的注册准入要求各不相同，且门槛可能较高。企业需评估自身是否能跨越这些门槛，并迅速完成注册和准入；与此同时，企业还需了解准入和GMP认证的相关同盟体系，确定优先进入哪些国家，并从何处进行突破。

此外，企业还需关注上市过程中的一系列环节，如与医生、医院和支付方的沟通、上市后管理以及与上下游产业链中各企业之间的协同合作等。这些因素都可能影响产品的市场表现和企业的国际化进程。

Q：这意味着前期需要深入的市场调研和策略布局，在实操层面上需要核心考量的要素是？

A：有两个角度可以思考：一是商业化层面，二是运营层面。

聚焦商业化层面，需明确市场定位、财务可行性、监管要求（如GMP等）以及当地产品销售策略。这些都是前期规划中的关键环节，决定了我们能否顺利进入目标市场。

紧接着，就是执行力的考验。这就涉及运营层面一大重要考量因素，有无核心人才储备和相应组织能力积累。实际上，企业成功出海关键在于“人”。无论是对当地市场法规的理解，还是当地市场的执行，都离不开人的推动，需提前做准备。

同时还需关注进入新市场所需的各种能力，如生产供应链的匹配性、法务财务税务的合理规划等。

Q：药企在不同发展阶段，如何选择适合出海模式？每一阶段各自需要打造那些核心能力？

A：初期，许多企业可能选择较为简单的模式，如通过第三方完成注册，国内生产并出口，再借助当地渠道商进行销售。这种模式虽简单，但需注意不同国家的接受度，有些国家可能要求企业在当地建厂才能销售。

随着国际化的深入，企业需要在当地建立一定的自有能力，虽然不一定需要全产业链布局。例如进行海外临床试验以满足注册要求，或根据当地市场需求进行研发，以及知识产权的国际化布局。

国际化的终极目标是“打造真正的跨国药企”，即实现整个供应链的国际化，实现全球采购、本地生产、本地销售。同时，还需在全球范围内布局研发，以利用各地的人才优势和研发环境。这样的跨国企业不仅要求高效的运营体系，还需有清晰的全球税务、知识产权和管控策略。

以普华永道曾经协助的一个案例为例，某药企计划拓展其欧洲市场业务，并选定西班牙作为其战略切入点。鉴于该企业在西班牙当地缺乏必要的运营基础，因此决定通过收购一家已在当地市场拥有完整产业链的公司来实现其市场进入策略。在这一过程中，普华永道在交易的前期阶段为该企业提供了策略规划和目标公司筛选服务。在交易的中期阶段，普华永道进一步协助企业进行了详尽的尽职调查，以识别和评估潜在风险，并在整个交易过程中提供专业的咨询服务。最终，在普华永道的专业协助下，该企业顺利完成了收购交易。此次收购不仅为该企业在西班牙建立了一套完整的跨价值链管理体系，而且为其进一步拓展欧洲市场奠定了坚实的基础。

这样的案例有很多。如若在当地整体收购，主要关注点是确保企业能够获取到最有价值的资源——人才、产品、技术和运营平台。首先确保国外的员工在原有企业被中国药企收购后，仍愿意继续留下来为其工作，即吸引、保留和激励当地人才，这就需要展现企业长期发展前景和专业化的管理体系。其次在业务的交接过程中，还要确保国内外两大运营体系可以无缝衔接，在短时间内完成大量的工作，因此也需要强大的项目管理体系支撑和人员高度配合。

Q：您如何看待国内药企出海的整体发展阶段？如何评价国际化战略的成功与失败？

A：当前，国内药企出海尚处于早期探索阶段，正是时候去考虑清楚整体国际化策略。尤其是当前地缘政治环境和市场格局都在变化，当企业迈出出海第一步时，就得考虑清楚如何能够持续调整应对变化。

我发现，能够成功出海的药企，往往都是在中国市场上已经证明了自己实力的优秀企业。这些企业拥有自己独特文化体系，能够在复杂的市场环境中成功发展。但有很多企业在组织架构和文化包容性方面仍存不足，缺乏科学的管理体系和明确分工。

运营一个国际化的公司，以上这种模式是行不通的。因此，这些企业需要实现从人治到体系化管理的转变，建立一个能够支持其国际化战略的管控体系和组织架构。另外人才策略和流程也需厘清。只有这套体系厘清了，才能吸引并留住优秀的专业人才。

在具备国际化运作能力的企业中，当国际化人才加入后，他们将清楚地了解企业的期望以及如何有效地开展工作。这表明企业已建立了清晰的工作指导和期望管理机制。在这种环境下，许多业务流程和结果都是可以预测和控制的，从而确保了企业的稳定发展和战略目标的实现。

Q：您反复提及“核心是人的问题”，国内药企需要针对性补什么课？

A：建立一个偏国际化通行的管理体系，这是不少国内药企需要补的课。

我认为，人和体系是绑在一起的，表象是人的问题，背后是管理体系的问题。因为国内部分企业还处于转型关键期，导致不少国际化人才“看不懂”中国企业。因此，企业需要尽快建立国际化管理体系以留住优秀人才，并加快企业国际化进程。

要变成国际化企业，首先要明确清晰的发展战略，这包括企业未来中长期战略目标和举措，并确保上下认识一致；其次，企业需要明确管控模式，这包括组织定位和权责界面。第三，企业需要有相匹配的组织架构来支撑战略和管控模式；第四，企业需要制定分工明确且高效运转的管理流程。第五，企业需要有完善的组织绩效管理，足够的人才储备和培养方式，确保国际化人才被吸引、保留和激励。

在这样的企业里，国际化人才来了后，才能够知道对其期望是什么，该如何运作。很多东西都是可控且可预见的。

Q：最后，您认为药企出海要如何保障持续成功？

A：确保药企出海持续成功的关键在于深度融入当地生态圈，并成为价值链中不可或缺的贡献者。企业不仅要确保其产品适应当地市场需求，还应致力于创造超越短期利润的长远价值。特别是在进入“一带一路”沿线国家时（如印尼），鉴于这些地区存在大量未满足的医疗需求，企业更应定位为全面的解决方案提供者，而不仅仅是药品供应商。例如，在推出新的疾病治疗方案时，除了提供必要的药物外，还应包括建立完善的培训体系，以确保当地医疗专业人员能够有效地使用这些治疗方案。

此外，企业应积极与当地政府合作，帮助解决具体的公共卫生问题。这样的做法不仅能够帮助企业在当地市场稳固地位，还能在赢得市场份额的同时，确保与各方合作伙伴实现共赢。

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