万科790亿元收购的普洛斯，“钱”传揭秘

物流地产，确实是一块诱人的蛋糕。

普洛斯（Prologis）作为全球领先的物流地产商，无疑是国内万科、万通、京东等众多企业所极力仿效的标杆。从2011年开始，京东、苏宁等电商就先后通过重资产布局物流仓储，而绿地、富力、复星、万通等开发商也同样对物流地产领域增强了布局。7月14日，万科与普洛斯刚刚完成收购协议，而万科领衔中国财团790亿元收购普洛斯，成为亚洲历史上最大一单私募股权并购交易。显然，和万科一样，几乎所有人都相信，物流地产领域是一片蓝海。

根据中国物流协会的数据，国内目前整体物流效率偏低，成本占GDP比重远高于发达国家。中国人均仓储面积仅为美国的1/12，这意味着跃居世界快递业务量第一位的中国市场，物流地产的缺口巨大。而在过去五年中，北京的高档住宅、购物中心、写字楼的投资回报率分别为2.6%、5.0%、4.8%，物流设施的投资回报率则高达6.5%，优质物流设施达到8%以上。

但现如今，中国物流地产的十强之中，并没有中国企业的身影。普洛斯2002年入华至今，已有园区252个，分布在38个主要城市，物业总面积2870万方，土地储备1190万平方米。国内物流地产中，普洛斯市场份额占比第一，达55%。

那么，作为一个外资背景的地产商，普洛斯在中国如此成功的秘诀究竟是什么？

中国市场是普洛斯在全球重点考虑的地区之一，也是市场潜力最大的区域。

市场分析人士认为，普洛斯在中国发展如此迅速，有它自身的优势，同时也有外部环境的机遇，总体来看，有四点原因。

首先，普洛斯本身具有丰富的物流地产开发的专业经验，而且实力雄厚。普洛斯的客户很多是世界500强，其中全球四大物流公司租用普洛斯的物流设施总面积超过了150万平方米。这些企业代表着当今世界物流的最高水平，普洛斯也因此成为实际一流的物流地产商。

其次，拥有强大的客户资源。普洛斯全球服务客户超过4700位，在其长长的客户名单中包括了四大快递公司、宝洁、联合利华、HP，等等。普洛斯在中国的客户主要有阿迪达斯、欧莱雅、Menlo。日邮集运、三星电子、UPS和百胜餐饮集团等。如此强大的客户资源，为普洛斯的盈利提供了保障。

第三，拥有先进的经营理念。普洛斯在正式进入中国时，曾引起业内的一片惊呼。时任宝供物流中国区市场经理的谢家涛，“普洛斯来了！物流资产外包的理念也在中国登陆。而该公司的进驻有可能打破现有的行业格局，为中小型的3PL企业注入新的活力。”

在国外，各行业分工都非常清晰，往往都会把资金投在自己的核心业务上。第三方物流公司的核心业务是物流，在铺设网络、升级软件系统和维护品牌等方面都需要大量的资金投入，不会过多投资于仓库等基础设施。如果物流设施的资金投入太大，就会影响其发展速度。这便成了普洛斯在中国绝好的机会。

最后，中国仓储业发展严重滞后。目前国内仓库的平均利用率只有60％-70％，而国外一般能达到90％。国内目前大部分仓库都是建于20世纪七八十年代，设施状况与国际标准存在很大的差距，普洛斯中国区董事总经理梅志明，“现在国内符合国际标准的仓库只占2％。” 在国外，一个物流设施必须在5％的空置率下才能保持10％的回报，如果空置率达到15%，利润就全被淹没掉了。而15％的空置率只相当于一年中有两个月没有找到客户。国内60％-70％平均利用率，一方面，浪费了资源；另一方面，阻碍了国内仓储业的发展。

一边是国际物流地产大鳄，一边是经营维艰的国内传统仓储，其竞争态势显而易见。

让人最感到惊讶之处便是，普洛斯作为一个外资控股的企业，居然在地产这样一个以拿地为主要竞争力、并相对更加为政府所掌控的行业中左右逢源，甚至做到行业绝对的龙头。而这其中的缘由便要从普洛斯发展的历史轨迹以及其与中国市场的种种联系说起。

1991年，普洛斯（Prologis）的前身，Security Capital Industrial Trust (SCI)在北美成立。当时公司的投资领域较为多元化，既包括工业用地，也包括商业及写字楼盘等地产业务的开发。最终，为了降低空置率，提高运营及资金回笼效率，公司选择与美国其他房地产企业区分开来，专注于当时由于美国经济高速发展而出现大量需求的物流地产细分行业。

与此同时，经济全球化的浪潮袭来，越来越多的美国国际化企业需要全球性的物流仓储网络布局来帮助他们全球铺货，完成快速扩张。而SCI则抓住了这次机会，借助全球化物流概念顺利在1994年于纽约证券交易所（NYSE）上市，并于1998年正式改名为普洛斯（Prologis）。

借助资本之势，普洛斯通过全球并购以及美国企业全球扩张的机会，将自己的触手伸向全世界。而亚洲，尤其是才刚加入WTO不久的中国，正如火如荼的开始新一轮全球贸易的大动作。巨大的市场需求，强烈的吸引着普洛斯的目光。

2001年，普洛斯首先进入美国企业更为熟悉的日本市场，并同时隔海观望对面的这一全球瞩目的庞大市场，以寻求最好的切入时机。最终，普洛斯在2003年迈出了其进入中国的第一步，选择将总部设在中国外资企业最多、国际贸易最繁荣的第一大港口——上海。

普洛斯刚进入中国市场时，由于政府对于外资在华“圈地”现象明显保持着很强的戒心，公司在前期希望从政府直接拿地的愿望并不顺利。最终，管理层改变策略，从二级市场入手，一是收购了乐购整套配送设施并在上海取得西北物流园的开发权；二是与苏州工业园区的苏州物流园区签订了开发协议，以入股形式进行工业物流园区的开发及建设。终于在2004年拿下了14万平方米的工业物流设施及土地，成功踏实第一步。

在建立了立足之地后，普洛斯开始发挥其作为外资国际化企业的绝对性优势——全球性的大企业客户资源（全球财富1000强企业近一半左右是其客户），将其过往十年来积累的客户引入中国并为其提供一整套的现代化物流解决方案。

在当时的中国，物流地产业提供的物流解决方案仍然相当落后，离国际一流大企业的需求仍然相差甚远。普洛斯的出现使得外资大厂的订单纷至沓来，仅4个月后苏州工业园的物流设施租用率便从55%猛增至92.8%。其中客户不乏阿迪达斯、三星、诺基亚、三井和欧莱雅这样的国际顶级企业。

物流园的开发，引来了国际大厂的入驻，最终导致了整个工业园区被整体盘活并拉动了当地政府的GDP与税收。这种显而易见的连锁效用立刻为政府所注意到，并改变了其对于普洛斯的态度，提高了信任，最终转化成了公司在今后拿地时的优惠政策。

凭借着苏州园区的示范效应，普洛斯在中国的开发得到了更多地方政府的支持，开始了一轮超高速的扩张。无论在环渤海、长三角、珠三角、还是内陆几大城市，全都布满了公司的物流园区。至2008年，仅用了5年时间，在全国19个城市建立起了50多个物流园区。

根据公司2016年年报，近三年平均出租率为90%；平均租金为34元人民币/平方米/月；同地仓储运营收入增速为10.7%。公司的大客户普遍集中在物流、电商行业，前五大分别为：百世物流（4.7%）、京东商城（4.6%）、德邦物流（3.2%）、唯品会（2.3%）以及亚马逊（1.9%）。公司目前在中国物流地产是绝对的第一位，市场占有率遥遥领先。

普洛斯将其在海外的并购合作经验成功移植到中国，从而保证了称霸中国物流地产的地位。普洛斯与国内最大的物流地产商中储股份建立了全面的合作协议，还并购了国内最大的民营物流地产商上海宇培。这种“夫唯不争，故莫能与之争”的握手同化之道值得国内企业思索。

独到的市场分析能力和提前一步的布点速度是普洛斯扩张的重要保证。普洛斯在全球的物流配送设施几乎都是临港而建，在世界前75大港口中的18个港口都能看到普洛斯的身影，而这个数字还在继续增加。

在中国东部发达地区的主要空港、海港也基本都被普洛斯以最快速度锁定。与安博置业的根据客户具体需求去拿地开发的次序恰好相反，普洛斯是先尽快选址建设，然后再进行招商。当然，这背后是全球范围内强大的客户资源在支撑，“世界1000强”企业中有超过一半是普洛斯的客户，能够“一呼而百应”。

普洛斯所管理的全球客户网络与市场网络保证了销售员总能以很快的速度找到好客户，把物业填满，以其认可的租金租出物业，并尽可能实现长期的租用。

普洛斯在客户管理方面的秘密武器——ProLogis Operation System，这一工具系统囊括了对内部流程和客户服务的所有管理。该系统从分析客户的需求和选址入手，对施工过程进行严格的成本控制，对预算的管理以及施工建造过程的管理都将其用于物流设施建设方面的成本降到最低。在物业交付使用后，系统还将进行客户管理和物业管理，将每个客户签的租约输入系统，在评估收益风险后签定租约，最大可能地保证投资的安全性。

秉承“以客户为中心”的理念，普洛斯不仅对内最优化管理系统，而且面对不同的客户，在解决方案和配送服务方面都强调为客户“量身订造”，其中主要包括多租户物流设施开发、定制开发、收购与回租等三种模式。

普洛斯会根据客户不同的要求，选择合适的地点，建设和管理专用的物流设施，为其提供囊括了方案设计与优化、选址与鼓励性协商、设施设计与开发建设、物业管理服务和营销互动等全方位服务。此外，普洛斯利用自身庞大的运营网络，还在中国提出“物流一站式服务”理念：为客户提供多市场整合的物流配送服务，不用担心货物无处落脚。

普洛斯之所以能够成为今天的普洛斯，与其独到的业务模式是完全分不开的。从其经营年报中可以看出普洛斯将旗下业务分为三大块，分别为：物业开发业务、物业管理运营业务、基金管理业务。这三大核心业务形成战略“闭环”。

秘笈1：物业开发业务，整体业务的基础

物业开发业务作为普洛斯其他两项业务的基础，也是最重要的环节，物业开发部门在整个“闭环”当中扮演着“产品生产者”的角色，其生产的质量决定了物流园区项目的质量。

普洛斯宣称，“打造现代化物流，提供最优质的定制以及高附加值物业产品，为客户提高效率节约成本”。保证其每个项目都满足现代化物流的最高标准：最优化选址、超大面积楼层、大间距层高、具有强大的载货能力、宽敞的柱间距、方便重型卡车通行、具有可调节式月台搭板。而最终打造完成的物业项目（大多为物业园区的形式）将会被送交物业运营部门进行管理运营，待租金收入稳定之后再行出售；或直接出售给普洛斯物流地产基金或第三方直接赚取收益。

秘笈2：物业管理运营业务，收入的主要来源

目前从普洛斯的业务收入比例来看，由物业管理运营业务所提供的租金收入仍占据收入的主要部分，为6.34亿元，占总收入7.77亿元的81.6%。这一块业务不仅仅为公司自有及自行开发的物流产业提供管理运营服务，同时也为出售给物流产业基金后的物业资产提供运营承租服务，在整个“闭环”当中充当提供“主要利润赚取者”的角色。

从2016年的运营业务数据来看，普洛斯的总体出租率达到了92%，总出租面积达到了9800万平方米，为公司历年之最。同地仓储运营收入继续保持高增速：中国为10.7%，日本为2.7%，美国为7.0%，巴西为8.5%。

秘笈3：玩转地产基金，加杠杆、增速利润周期

基金管理业务，在其整个“闭环”中同时充当“融资者”与“新利润赚取者”这两大角色的作用，让整个“生态圈”在最大效率下运转起来。

可以说，普洛斯的全球物流地产风暴，首先要归功于其背后强大的金融杠杆支撑。借助美国上世纪90年代初的REITs热潮，普洛斯成功在纽交所挂牌上市，成为一家工业地产投资信托公司。除了资本市场的融资，普洛斯旗下还管理着11只基金，加之银行信贷方面的支持，这些都保证了普洛斯能够在全球范围内攻城略地。

2016年年报显示，公司总共募集并管理11支物流地产投资基金，其中中国2支、日本4支、美国3支、巴西2支。基金总规模达到了350亿美元，自2012年以来，平均年增长率达到92%。整个基金中已投资产为240亿美元，募投率达到了67%。

从收入角度看，公司年度基金管理收入达到1.5亿美金，其中包括了9800万美元的管理费收入以及5200万开发收入。由于管理费收入仅来自于已投出的240亿美元，而现存的110亿美元的基金余量将使得未来的管理费收入有更高的预期。

无疑，普洛斯能成为全球范围内最成功的物流地产商，在于以基金模式实现轻资产扩张。

普洛斯以不足20亿美元的资本金投入撬动了200亿美元的基金资产，使实际控制资产规模达到350亿美元，同时表内资产的年均增速仅为14%，显著低于实际控制资产的增长，从而实现了轻资产的扩张。

金融专家杜丽虹博士对于普洛斯的模式非常推崇。作为全球最大的物流地产企业，普洛斯构筑了两项核心竞争力，一是遍布全球的规模化物流网络吸引了DHL（敦豪）、联邦快递等第三方物流公司的合作。二是定制开发和供应链整合服务，吸引了许多大型企业集团，由此开拓了新市场。

定制开发要求物流地产企业集投资、开发、运营于一体，而规模化的物流网络则要求公司在激烈的竞争环境中实现快速扩张，这两项竞争力都要求庞大的金融资源支持。因此，与中国的地产企业一样，普洛斯也多次面临资金链问题。1999年，启动基金管理模式。

2000年，又发起了3只私募基金，到2008年时，旗下基金总数达17只，目前仍保有15只基金。这15只基金的总投资规模超过200亿美元，而普洛斯自身投入资金仅为18.7亿美元，平均占有20-30%权益，其余资金来自42位机构投资人。再加上50%的负债率杠杆，普洛斯以不足20亿美元的资本金投入撬动了200亿美元的基金资产，使实际控制资产规模达到350亿美元，是其1998年奉行基金管理模式前的10倍。

在实际控制资产快速增长的同时，普洛斯表内资产的年均增速仅为14%，显著低于实际控制资产的增长，从而实现了轻资产的扩张。根据测算，如果完全采用传统的物业自持模式，要想达到350亿美元的管理资产规模，普洛斯的负债率将从当前的50%上升到75%，周转率将下降1/3至0.16倍水平。

而在基金模式的推动下，普洛斯的规模迅速做大，1998年其管理的成熟物业及在建物业总数为1145处，2004年时达到1994处，增长了74%。到2009年底，尽管经历金融海啸的冲击，公司管理物业数量仍从1998年的1145处增长到2509处，可出租面积从1.13亿平方英尺增长到4.8亿平方英尺，实际控制资产的投资规模从36亿美元增长到320亿美元。

为了配合基金模式，普洛斯对业务结构进行了重大调整，使其物业开发、物业管理和基金管理构成了一个物业与资金的闭合循环。

其中，物业开发部门在机场、港口等交通枢纽处持有一定量的土地储备，然后以“定制开发+标准化开发”两种模式逐步完成工业园区的建设；项目封顶后，开发部门将其移交给管理部门（此时出租率通常已达60%水平），物业管理部门通过进一步的招租和服务完善使出租率达到90%以上、租金回报率达到7%以上的稳定运营状态；此后，再由基金管理部门负责将达到稳定运营状态的成熟物业置入旗下物流地产基金。

由于公司在旗下基金中的持股比例一般不到50%，所以置入过程相当于完成一次销售，使其物流地产部门提前兑现了开发收入和开发利润，并回笼了大部分资金，普洛斯又将这些资金用于开发新项目。

资产置入基金后，物业管理部门继续负责项目的日常运营管理，并收取一定服务费，而基金管理部门除负责发起基金（募集资金）外，还协同物业管理部门提供物业管理、投资管理（资产的收购和剥离），资本管理（负债率控制）以及收益分配的服务，相应获取日常的基金管理费收益和业绩提成收益，由此实现基金模式的闭合循环。而在基金到期后（一般期限为7-14年），通过资产的上市，或发起更大规模的新基金来吸收合并旧基金，以推动基金模式的可持续发展。

由此可见，通过物流地产基金模式，普洛斯在传统物业自持下两倍的财务杠杆基础上，又获得了5倍的股权资金杠杆，从而使公司资本的总杠杆率达到10倍。关键是，将开发部门90%以上的资产置入基金，使其提前兑现了物业销售收入和开发利润，将投资回收期从10年以上缩短到2-3年。同时，快速回笼的资金被用于新项目开发，项目成熟后再置入基金，从而形成物业开发、物业管理与基金管理部门间的闭合循环，并实现了轻资产、高周转运营，实际控制资产年均增幅达到22%。