激发动机是一切工作的第一步

领导者需要具有两种能力，一种是设定目标、分配任务、跟踪辅导相关的能力；另一种是共启愿景、打造文化、激发动机相关的能力。大家习惯称前者为管理能力，称后者为领导能力。其实从科学管理理论发展到现在，尤其是很多管理软件出现后，基础的管理能力对于领导者的要求越来越低，这些些都是左脑可以干的活，逐步可以被系统、AI等代替；而领导力很难流程化、系统化、标准化，因为这是影响人的能力，而人是不容易被标准化流程化的，没有定式，一个人在不同状态、不同工作、不同阶段所表现出来的意愿和能力水平也是不一样的，对于领导者就会提出巨大的挑战，这些考验领导者的是右脑的能力。正如丹尼尔·平克在《全新思维》中提出的，决胜未来的是右脑的6种能力，设计感、娱乐感、意义感、故事力、交响力、共情力，即“三感三力”，才能于决胜于未来。

在战略方向和组织目标明确的前提下，领导者最为关键的能力是激发员工的动机，动机是一个人全身心完成一项工作的先决条件。尤其是领导者不能仅站到自己的角度来思考问题，而应该换位思考关注员工的诉求。在丹尼尔·平克的另一本著作《驱动力》中提到，驱动力1.0时代，员工的诉求来自于吃饱穿暖。而在2.0时代，诉求来自于奖惩，而3.0时代则来自于内在驱动。也有人提出，员工过去职业生涯的成功更多的以薪酬收入和职位升迁为依据，今天很多年轻人认为，多元化、自由控制时间、自我实现才是职业生涯成功的标志。

其实，我认为任何时候员工的动机都有内在动机和外在动机两个部分。只是说，在过去物质不发达时代，在基本需求尚未得到极大满足的时代，在价值观不够多元的时代，大家评价成功的标准相对单一，员工的诉求还处于相对基础的阶段，所以这种内在的驱动力并没有被展现和凸显出来。但是不能说以前的人就没有内在动机，这恰恰是为什么在同等条件下，有人发展快而有人发展慢的主要原因。在稻盛和夫的《干法》中将员工分为自燃、可燃和阻燃三类，其实自燃型的员工就是内在动机很强的员工，也就是“不用扬鞭自奋蹄”，他们清晰地知道自己想要什么，追求什么，然后自我驱动。

作为领导者你无法寄希望于所有员工都是自燃型的，你需要做的就是点燃那些可燃型员工，摒弃掉那些阻燃型员工。在点燃时，除了在基本的激励方式能够满足员工的基本诉求外，还要关注到员工的多元化诉求，尤其是能够激发他们的内在价值。

在《激励人心》一书中，研究了组织价值观和个人价值观关系的关系。在这个模型中可以看出，向员工展示和传递价值观的重要性。

中的数字代表员工承诺的水平，比较四个数字我们可以看到，个人价值观的清晰度对于员工承诺的影响甚至要高于组织价值观的清晰度的影响。换言之，高管总结出来的组织价值观对于高管们的承诺或许比较有用；而对于基层员工，更为关键的是这些价值观对于他们意味着什么，是否和他们相关。真正起作用的价值观不是领导者推销或者忽悠出来的，而是向员工展示这个价值观和他们的个人价值观的一致性，向他们展示组织的愿景可以满足他们的需求。正如马丁·路德金讲“我有一个梦想”的时候，听众不在乎他有什么梦想，在意的是这是否也是我自己的梦想，他们因此才激动。