拉姆•查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。
本届拉姆•查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。
随着近年来内外部经济政治局势的剧烈变化，军工企业，尤其是航空企业必将面临新一 轮的黄金发展期，航空工业成飞作为航空工业领域的龙头企业，也发展到了一个“从线性增长到跨越式增长”的新阶段。面向未来的宏伟目标，航空工业成飞必须由相对封闭走向更加开放，由计划主导走向市场驱动，由项目任务驱动走向组织目标驱动。以构建“员工全面绩效管理体系”为关键撬动点的人力资源管理体系升级计划，航空工业成飞竖起“人”“事”“气”三面大旗，通过三大阶段，打通企业目标落地“最后一公里”。
随着近几年周边局势的不断变化，国防军工行业迎来了一个快速发展的周期，航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称“航空工业成飞”）作为航空工业领域的重要组成部分，在经营发展快速向前的同时，也开始面临越来越多的内外部挑战，组织与人力资源效能提升、企业创新能力培育、流程再造、内部管理模式转变、核心队伍建设、员工有效激励等方面成为了未来一段时期航空工业成飞撬动组织整体发展的关键。
2014 年，为了进一步探索“如何激发员工活力、提升组织效能”，经航空工业成飞公司核心领导层的细致分析与审慎判断，提出通过以构建“员工全面绩效管理体系”为关键撬动点的人力资源管理体系升级计划。
作为人力资源领域最为复杂的管理体系之一，绩效管理对于企业战略目标达成、核心梯队构建、组织氛围营造、员工发展与激励等多方面工作都将起到 至关重要的作用，航空工业成飞对此有着充分认识到其重要性。因此，为了保障“员工全面绩效管理体系”的真正落地，航空工业成飞选择围绕“人”（卓越团队）、“事”（卓越体系）、“气”（卓越氛围）三个核心维度进行整个体系的建构与实施。
卓越体系建设：从“验证”到“固化”，再到“优化” 。“事（卓越体系）的建设是以“价值评价”和“目标管理”为核心，导入并建立基于全要素的员工价值评价指标体系，以及基于全流程的员工绩效管理体系。体系构建力图从顶层设计到试点验证，再到标准迭代，逐步实现由“标准化导入”到“动态优化自运转”的状态，形成符合航空工业成飞特色的管理体系与管理标准。
卓越团队培养:从“点”到“面” 。“人”（卓越团队）的建设力图通过“基层管理者能力提升培养计划”为管理者们注入绩效管理相关的核心能力与意识，同时通过“绩效管理师培养与认证计划”逐步建立一批批能够支撑实操落地的专业团队。匹配任务牵引，强化对员工全面绩效管理体系核心使用人员的“赋能”，并尝试通过持续的“主题式”培养方式，将理念、案例、技巧与实操结合，以真实的场景任务，通过辅导与教练的形式，形成面向更大群体的“赋能机制”，让更多人的经验与智慧注入员工全面绩效管理体系之中。
卓越氛围营造:从“松土”到“塑造” 。“气”(卓越氛围)的建设力图通过一个个标准动作，传递员工全面绩效管理体系所倡导的价值理念和正向发展的管理导向，不断强化、塑造航空工业成飞自己的绩效行为准则，通过赋权、开放、自主、共识的管理实践，建立责任共担、利益共享的团队文化；通过在整个体系建设与推进过程中的绩效理念塑造与传递、组织氛围持续评估与改进，传递公司价值观与正向的绩效理念、驱动员工有效行为，形成对内部管理成效的不断检视，以此牵引并强化管理手段对经营业绩的有效支撑。
为稳妥、踏实地推进整个员工全面绩效管理体系的有效落地，避免走回头路，航空工业成飞选择了“三步走”的策略，分阶段推进。对此，该项目负责人潘杰表示，通过三大阶段、不同侧重点的持续推进，一方面，让核心体系框架经过“试点验证”，在不断的迭代中能够真正“走得通”；另一方面，逐步积累经验，总结、提炼、优化，丰富航空工业成飞员工全面绩效管理体系的内涵，形成具有自身特色的管理模式与管理标准。同时，逐步实现员工全面绩效管理体系与战略规划、人才发展、薪酬激励、任职资格、企业文化等管理模块的“交互”，促进整个组织体系建设的稳步开展。
第一阶段（2014-2015）：以试点验证推动“体系成型” 。鉴于绩效管理体系本身的复杂性，为了保证管理体系的优化不对正常的科研生产与公司经营产生较大的影响，所以在前期对核心设计方案论证通过的基础上，采取试点逐步推进的方式，结合各单位自主报名，优先选择了覆盖生产、经营、业务管理、职能管理等核心业务领域的多家单位作为首批试点单位，以一个自然年为试点周期，进行了整个体系的导入。
经过历时一年的试点植入与验证，通过对试点单位近100次、200小时的现场过程辅导，以及200人次、1000余学时的专项培训、辅导与宣讲，员工全面绩效管理体系已在第一批试点单位中正式运行。同时，在持续总结经验与案例的基础上，项目组发布了第一版的顶层制度文件，以及近 5 万字的《员工全面绩效管理实操手册（1.0 版）》。
第二阶段（2016-2017）：以过程优化与人才赋能推动“体系迭代” 。围绕绩效管理体系“事”、“人”、“气”三大方面的持续建设，进行一步巩固航空工业成飞员工全面绩效管理体系的实施基础，撬动相关管理模块核心能力的构建。
在持续的迭代与优化中，航空工业成飞员工全面绩效管理体系建设的整体框架已经初步建立，并经过了两批试点单位的验证，在对促进各单位经营业绩、提高目标组织与实现效率、 培育持续创新能力等方面均取得了初步的成效，整个体系运转顺畅，整个项目已开始进行下一阶段“全面推广期”的工作准备之中。
第三阶段（2018-2020）：以体系全面运转促进“组织能力升级” 。2018 年即将进入整个体系建设的第三阶段，航空工业成飞将继续围绕“成事”、“塑人”、 “造气”三大核心方面，进一步推进此管理体系在更大范围内的推广与落地，持续的完善与迭代，形成更加精细化的管理体系与标准；对接战略规划、流程优化、组织绩效、任职资格、 项目管理等组织与人力资源领域的其它核心模块，促进整个组织运转体系的协同规范与完整统一；同时，继续推进各级管理者与绩效管理团队的培养与认证计划，固化核心赋能机制，形成一批批具备核心专业能力与较高综合素质的核心人才梯队，为管理体系的落地及组织能力的持续提升提供强有力的支持；结合丰富化的案例与经验，强化绩效理念与核心绩效价值 观的深入传递；此外，借助整个管理体系的落地，持续探索、验证人力资源领域“职能工作 +重点项目”的工作方式，进一步尝试与推进人力资源组织模式的转型升级。
由于航空工业成飞内部组织体系庞大，涵盖各种规模、不同性质的众多单位，内部以往常常只顾低头走路，关注订单计划。航空工业成飞通过五大管理内容创新建立员工全面绩效管理体系，打通了绩效管理在大型组织中落地的“最后一公里”，并实现了将去中心、自主化等互联网思维、以及人力资本价值实现、创新的目标管理与激励等机制在大型传统企业中的注入。
以人力资源价值链为基础，全面构建员工价值评价体系。以“价值创造-价值评价-价值分配”为核心的人力资源价值链是航空工业成飞未来几年组织与人力资源领域各项工作建设的基础，航空工业成飞员工全面绩效管理体系作为构建员工价值评价的重要管理手段，打通了从创造到评价，再到分配的完整价值链条。通过设置能力素质、工作业绩、行为规范三大类一级维度，设置通用能力素质、专有能力素质、保障类业绩指标、发展类业绩指标、各类专项规范等五个二级维度，构建员工价值评价体系的核心框架。同时，结合不同类型的价值维度， 以及不同类型员工的价值创造方式，更有针对性的实现了分类分层、全要素的员工价值管理。
以标准动作及成果载体为核心，系统构建员工绩效管理体系。“共识与发展”是绩效管理的关键，为了保障员工绩效管理体系在落地实施过程中“不走样”，同时又能兼顾各单位及部门实际情况，航空工业成飞形成匹配经营节奏、围绕 PDCA 循环的“十大标准动作”，强化、打造以过程动作及成果载体为核心的全面绩效管理闭环。
其中，基于目标共识的研讨与沟通、基于过程检视方法的复盘、基于评价结果差异的集中评议、基于能力发展的绩效辅导成为航空工业成飞员工全面绩效管理体系的核心流程，在不断总结与迭代开发中形成了围绕“标准动作执行+典型实操经验与案例”的《员工全面绩效管理体系实操手册》，以此为基础，辅助信息化手段，实现公司“任务管理系统”与“HR系统”的上线与对接，保障了员工绩效管理的流程化、规范化，为人力资源工作提供有效的信息支撑和决策参考。
以任务小组为管理单元，实现内部重点工作的项目化管理。为了更好的激发员工的能力与潜力，航空工业成飞在员工全面绩效管理体系中通过将重点、专项任务类的绩效指标通过“项目化”的方式，实现了以“任务小组”为基础管理单元， 独立、完整的承担、交付任务目标，以此目标的达成情况作为整个团队的绩效评价结果。同时通过对团队成员的“角色化”，打破了以往以部门、科室、职位、层级等的组织边界限制，形成了内部以“任务负责人、核心成员、一般成员、资源人”等角色为核心的目标管理与激励机制。
以发展类任务为牵引，实现员工价值的内部市场化评价。在对重点、专项任务“项目化”的基础上，针对其中符合“创新性、复杂性、影响性” 等“三性”具体要求的、支撑各层次组织未来发展所需能力持续建设的具体任务(也称“发展类指标”)，以“价值赋分”+“申领摘牌”的方式，推动内部模拟市场化管理机制的建立。
一方面，在部门内部明确各级“发展类指标”的价值标准，通过统一的认定程序实现任务价 值核定，以及与绩效工资的直接对应。另一方面，采取“申领摘牌”的方式，打破岗位、层级等组织边界，基于上述“角色”自由选择组成团队，竞标、申领任务，并签订绩效契约。 在此基础上，以基于角色的自组织任务团队管理并推进任务，实现任务达成与激励匹配。
以赋能为核心的人才培养方式，实现核心人员对管理体系的有效承接。为推动整个管理体系的最终落地，辅导各单位、部门掌握员工全面绩效管理体系的思想及方法，针对其中最为重要的两个群体——基层管理者与基层人力资源工作者，分别通过各四期主题、持续 6-8 个月的“基层管理者综合能力培养计划”以及“绩效管理师培养与认证计划”，通过基于典型工作情境的能力模型塑造，以及围绕“方法论系统构建与植入+案例分析+情景式演练+主题任务实施+教练辅导”等方式结合的“主题式培养”，实现关键能力的植入和传导。
到目前为止，“员工全面绩效管理”体系实施已覆盖航空工业成飞下属企业半数以上，涵盖生产、业务、职能等各种类型、不同规模的各类单位，以及从一线生产、生产辅助、到专业技术、职能管理、经营管理各个岗位序列的各类员工，在完成精细化迭代、取得初步成效的同时，正在进一步持续推广之中。
