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文 /
李志华
，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石阿米巴创新研究院院长
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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”第十期《业绩倍增的自主经营体打造》分享整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审阅）
在企业业绩增长过程中，选好赛道非常关键。今天要跟大家探讨的是，企业增长的逻辑与自主驱动因素。如何在不确定环境当中有效地、持续地高质量增长？如果能够抓住增长的牛鼻子，抓住增长的逻辑，相信一定会事半功倍，真正能够实现从绿车皮到动车组，人人成为经营者，能够自主驱动，这样企业才能够实现业绩倍增。
企业做强、做大、做久的逻辑
1.
“增长瓶颈”的底层逻辑——重新认识做大、做强、做久的关系
“增长瓶颈”的底层逻辑是什么？我们要重新认识企业做大、做强、做久的关系。2023年公布的世界500强中，中国有142家企业进入榜单。我记得在2013年的时候，只有95家中国企业进入世界500强。2023年，整个世界500强产值大概是41万亿美元，其中中国企业大概是11.7万亿美元，占将近30%的份额。
理论上讲，中国企业做得很大了，应该也比较强了。实际上，中国企业只是500大，还不是500强。在整个500强排行榜中，中国企业排名第一的是国家电网，国家电网一年的销售收入是5300亿美金，净利润是89.1亿，利润率只有1.5%。但是，苹果公司的销售收入大概是4000亿，净利润却高达998亿，利润率将近25%。由此可以看出，苹果公司的利润是国家电网的12倍。华为的销售收入将近1000亿美金，也就是说苹果公司的净利润和华为公司的销售收入相当。
在500强企业净利润排名中，沙特阿美以1590亿美金位居第一。第二名、第三名、第四名、第五名都是美国公司，其中有很多美国科技型公司。微软的净利润大概是700亿美金，谷歌大概是500多亿，美国邮政也列入其中。
可以看出，中国企业在利润方面跟国外公司差距很大，特别是跟美国公司。在整个手机行业，80%的利润来自苹果。中国企业要重新定义做大、做强的关系。
企业不仅要做大、做强，还要做久。根据一组数据，全球百年企业大概是5万家，主要集中在日本、美国和德国。日本的百年企业是25321家，500年企业是147家，千年企业是21家。中国的百年企业只有75家，这里面有很多影响因素。
为什么中国跟世界的百年企业数量差距这么大？以日本为例，
日本企业强调工匠精神和传承精神。
我国提出大国工匠，意在培养真正的工匠精神，要坚持长期主义，不断地精工细做。但中国有一部分企业家想走捷径，工匠精神在部分企业当中还是比较欠缺的。
我们国家现在培育了一批专精特新“小巨人”企业，还要聚焦在隐形冠军、行业细分市场、独角兽等领域，国外这些企业很多。另外，对生产、技术要舍得投、连续投、加速投。
中国跟日本、德国、美国一些公司还存在一定的差距，这种差距背后是文化、理念、价值导向的变化。
举个例子。日本有各种各样的神宫，其中有一个伊势神宫。伊势神宫在建造过程中有一个特点，每隔20年用同样的手工方式，在伊势神宫的隔壁再造一个伊势神宫，然后把以前的伊势神宫撤掉。这样就能够把日本的民间技术有效地传承下来，这叫做“式年造替制度”。截至到2013年，伊势神宫已经修建了62回，到2033年就是第63回了。经过1000多年的传承，这种聚焦专注的精神值得我们思考。
中国企业未来要实现业绩增长，不能仅依靠一些简单的方法和手段。
没有做强思维下的做大都是“虚胖子”，
很多企业体量很大，但是利润率低，不敢投、不舍得投。企业看似体格很大，实际上很多事情都干不了，而且这个“虚胖子”也会产生很多问题。
反过来讲，
没有做久认知下的做强都是“短命鬼”。
如何打造持续发展的企业？我相信一定要有做久的理念。很多企业可能有短期行为，却没有长期主义。这几年发生了很大的变化，越来越多的企业提出长期价值主义。在这种思想指导下，企业做强才有价值。
2.
“解决之道”——基于新的认知和思维模式重塑组织与人的关系
增长的底层逻辑是什么？是我们认知和思维模式的改变。企业家要有企业家精神、胸怀、格局，本质上还是一种认知与思维模式。不仅企业家要转变认知和思维模式，企业家团队也要发生转变，思考做大、做强、做久三者之间的关系，理顺增长瓶颈。
我们看左边这张图，企业随着发展规模越来越大以后，部门墙越来越多，对外部环境的感知越来越差。所以，企业在信息传递过程中隔离墙越来越厚，甚至感受不到外面的竞争。
我们经常讲一句话，“面对外部是市场经济，内部其实是计划经济”。如何把外部的市场经济转化成内部竞争活力？
用内部计划跟外部市场去PK，一定会出现问题。从而导致温差越来越大，企业产品开发、服务等等赶不上时代的变化，最后被社会淘汰掉。
企业一定要关注用户、了解用户、掌握用户。在实际运行过程中，企业往往有一种惯性思维——计划经济，不利于企业持续增长。一旦出现这个情况，内部跟外部就会产生信任问题，包括老板和经理人，经理人和部门长及其员工，市场部跟销售部。所以，经常会发生市场部跟销售部扯皮，产生产销协同不畅的问题。企业效率越来越低，在市场竞争中就没有竞争力。
我经常听到企业老板讲，“这个产品其实利润不错”“这个产品市场竞争力不错”“这个产品是国资老字号”，但就是赚不到钱。华为有一句话
“让听得见炮火声音的人能够自主决策”
，如果听得见炮火声音的人不能自主决策，不能形成人人都考虑经营，人人都面向经营，企业就会出现问题。
企业往往是效率吞噬了利润。如何建立一个高效的组织，能够快速反应市场，真正抓住客户？组织要从管控变成赋能，赋予组织自主经营的权利，自主地面对市场和客户。我们要重新认识组织和管理的关系，否则，产生的结果就是效率下降。
企业要实现“三个同”。
首先是同向，
要有统一的方向，一旦定调了就要方向一致。企业要做战略规划，不仅仅是对整个战略方向的梳理，最重要的是战略共识。我们给企业做战略咨询，其实很多企业老板已经对战略很清晰了，但是下面高管对战略的理解有偏差，在执行过程中就会走样。所以，战略共识比战略方向更重要。如果没有形成战略共识，那就不能“力出一孔”。
其次是同力。
当老板宣布战略发展方向以后，下面员工没有激情，对整个事物没有感觉到很兴奋。这就表明员工没有完全认可这个战略。所以，同向一定要变成同力。通过战略解码、战略共识、经营计划、目标分解，无论是采取KPI还是OKR，最后要形成同力。
第三是同心。
组织中人最关键的是同心。只有心往一处想，劲往一处使，才能完成方向、目标。
企业如何同心？一旦同心了，就要从“要我做”变成“我要做”。为什么有的企业能够实现业绩增长？因为人人都是经营者，人人都希望企业做好，人人都面临着危机和市场竞争的压力。人人都把外部竞争的压力变成自己工作的动力，这样才能够形成一个组织。所以，一定要把被动变成主动。
在新的认知和思维模式下，组织要实现从管控到赋能，人才从被动到主动，这两个因素是组织活力释放的关键点。如何实现组织从管控到赋能，人才从被动到主动？这是新型组织与人际关系的碰撞。
在组织层面一定要聚焦经营，一切为了打胜仗。经营的本质就是打粮食，打粮食的本质就是打胜仗，打胜仗的本质就是持续打胜仗，持续打胜仗才能够胜利。组织要聚焦经营，一旦聚焦经营以后，就会呈现什么情况？
比如疫情当中，有的企业不但没有受到影响，反而快速增长。因为疫情过程中会把一些抵抗力不强的企业淘汰掉，把抵抗力强的企业筛选出来。这就是“地主是在灾荒年产生的”。
假设一个东北人今年买了一件貂皮大衣，保暖效果非常好。他每天关注的就是天气温度有没有下降。如果温度降到-30℃、-40℃，就高兴地穿着貂皮大衣出来了。如果这个人没有貂皮大衣，冬天-10℃以下，他就会很担心，不知道今年冬天该怎么过。
在组织运行过程中，一定要真正聚焦经营敢打胜仗、多打粮食，把企业的利润率做高。如何做高利润率？并不是提高终端的售价，而是提升内部效率。一旦利润率比较高，在各种各样的外部环境中，反而对我们是一个机遇。
我们要聚焦“组织效能化”，既要追求效率，又要追求效益。在人才方面，真正变被动为主动，从“要我干”变成“我要干”，这就叫凝聚人心。我们一定要围绕着“心”，一切都是因为“心”造成的。大家看到很多企业发展的问题，最终都归结到“心”上。这就是王阳明讲的是“心学”。
经营企业的核心是经营人才，经营人才的核心是经营人心，经营人心一定是基于人性的管理。
这样才能激发员工，让员工感觉到在为组织、为自己干，从“要我干”变成“我要干”的奋斗者，真正主动承担责任。人才合伙化不一定是股权关系，而是让人才的思想、观念合伙化，这就需要依靠机制和文化建设。
我们要解决的核心问题是组织和人的关系。在新型经济行为上，我们要理解两个关键词：组织效能化和人才合伙化，只有组织效能化、人才合伙化才能够激发员工的潜能，实现价值最大化。
基于企业经营的本质，寻找长久发展之道
1.
洞穿事物本质，形成企业经营发展逻辑图
企业发展的本质是什么？不能“眉毛胡子一把抓”，要抓住经营的牛鼻子，这样就会达到事半功倍的效果。
有的企业规模比较大，有的企业规模比较小。有的企业处于创业期，有的企业处于成熟期，有的企业处于发展期。如果你的企业出现了以下这些问题，如何去解决？
一是当企业发展到200多人的时候，经营者力不从心。
企业在创业初期人数比较少，经常是“先生存后发展”。管理要简单化、粗放化，要服务于经营。当企业到了200人左右的时候，经营者就会有些力不从心。
我接触过很多企业家是白加黑、5+2，拼命地工作。但是，企业发展到一定阶段以后，始终无法突破增长规模。
二是面对浪费/成本过高，大部分人不着急。
很多企业浪费、成本过高，大部分人不着急，只有老板很焦虑。员工到了点就下班，老板累成狗。比如用水系统跑冒滴漏，员工觉得很正常，跟我有什么关系。有的产品成本很高，竞争力不强，员工也不知道该怎么办。
三是企业经营账算不清，哪里亏损、哪里赚钱不明白。
比如一家企业生产好几种饮料，有蛋白质饮料、乳酸菌饮料和其他型饮料，但年底算的是总账，不知道哪个是赚钱的，哪个是亏损的。特别是有些机械制造行业，小批量多品种，不知道哪些是赚钱的。
假设一个超市卖三种产品：水、啤酒、酱油。如果一天营业额是5000块钱，成本是4000块钱，说明还有1000块钱的利润。那么这个超市经营的是好还是坏？可能每个人的观点不一样，有的认为好，有的认为不好。其实很难说是好还是不好，因为不知道是酱油赚钱了，还是水、啤酒赚钱了，这里面没有可挖掘的空间。
四是市场变化很快，产品研发、技术部门无法察觉。
产品研发基于兴趣爱好，产品质量很高，产品水平很好，但是我们没有察觉到市场。技术部也能够创造价值，要不断地了解市场需求。如果没有建立一套组织，就不是正向研发，而是逆向研发。今天一定要端到端的研发，什么叫端到端？整个项目立项来自于客户端，项目生产出来以后满足的也是客户需求。从客户中来到客户中去，从端到端研发。我们要建立组织，让人人都感受到市场的温度。
五是项目效率低下，跨部门合作难，项目周期延迟。
企业要采取专业化的职能性组织，要考虑组织协同。如果项目之间配合效率非常低，经常产生冲突，跨部门合作很难，而且有闭门墙，就会导致项目周期延期。
我们在深圳有一家客户是项目型公司，单项目还不错，但是整个项目放在一起就会产生很多问题，没有办法协同。在座的企业家应该都遇到过这些问题，有的是算账的问题，有的是部门协同的问题，有的是组织变化的问题，有的是经营者力不从心的问题。
企业的核心是增长，一旦企业不增长了，所有问题就暴露出来了。这几年，新能源汽车企业不增长就会倒闭。2023年有两家企业倒闭了，2024年可能还会有一些新的企业倒闭。
企业如何实现增长？我觉得是两点：利润和价值。
企业不仅要做大做强， 还要不断地创造利润和价值。
比如医药行业虽然没有创造利润，但是研发出一些产品，比如一类新药、二类新药，或者新药研发到什么阶段，这个企业就很值钱了。再比如互联网企业不一定产生利润，但是获得的会员数不断增加，这也能实现增长。
企业的增长要么来源于利润，要么来源于价值。如果既没有利润，又没有价值，那这个企业就有问题。
企业的利润、价值来源于客户。
华为提出“以客户为中心”，京东提出“以客户为先”，所有动作要围绕着客户，客户才会给我们创造价值。客户为什么要买我们的产品？
首先是追求质量和成本，追求性价比。
“客户不喜欢图便宜，最喜欢占便宜。”未来的消费趋势是K字型消费，一边是高端，一边是大众端，中间就很难了。拼多多之所以能够在市场上获得成功，就是因为它追求极致的性价比。小米手机也是因为性价比高，在手机行业竞争中获得了成功。
客户买我们的产品，既要考虑质量，又要考虑成本，他们追求的是性价比。很多中国游客在法国香榭丽舍大街、香港排队买LV包，这些游客消费能力不高吗？我相信他们的消费能力一定是很高的。因为最便宜的LV包也要1万多甚至几万块钱，但这些人为什么还要排队？因为在法国、香港买LV包比在国内便宜。
这些消费者推崇的是一种占便宜的感觉。所以，企业要在客户选择产品的过程中提高性价比。让客户感觉到不是图便宜，而是占便宜。
企业还需提供高体验的服务。
一方面要追求效率，比如现在各个地方推出了家电维修，顾客联系商家后，售后必须快速响应。另一方面要有好的感受，比如顾客去买黄金、珠宝，进门以后感受到工作人员礼貌热情的服务，心情就会比较愉悦。
可见，客户只追求两点：产品和服务，产品要求性价比，服务要求高体验。那么，产品和服务这种高性价比、高体验来自于什么？来自原料、辅料、设备、劳动力。在这些生产要素中，原料、辅料、设备都没有发生改变，但是劳动力因素发生了很大改变。以前劳动力是生产要素的一部分，现在变成了一个团队，从辅助性要素变成了支撑性要素。
正如海尔张瑞敏所讲的，
以前人是工具，现在人是目的。
人的角色越来越多，越来越重要。人不再是一个单一个体，现在需要的是团队，包括技术人才、工程人才、财务人才和其他人才。什么是团队？只有心和心在一起才叫团队，如果心不在一起就不叫团队。
可以看到，组织要素发生了很大的改变。人才要进行分层、分类，最后形成管理。基于人性经营人心，最后激活人才，形成团队。团队形成生产要素，才能够生产出高性价比的产品、高体验的服务。最终来满足我们的客户，使企业实现利润和价值，实现持续增长。
2.
基于企业经营的本质，解决企业经营“三大根本问题”，企业才能够长久发展
组织层面要解决三大根本问题，才能实现长久、有效、健康的发展。组织一定要有一个比较宏伟的使命，要为人类和社会创造价值。如果一个组织不能给人类和社会创造价值，这个企业绝对不会长久。组织的基本目标是盈利，持续获取高利润，最终才能为人类和社会创造价值。
在目标过程中如何聚焦经营？就是抓住经营的根本。经营的根本就是扩大销售额，减少费用和成本支出，收入要最大化，成本费用最小化，收入减去成本就是利润。
基于此，我们有三方面的思考。
一是要考虑企业长久发展的方向和目标，
企业要有方向、有目标、有追求、有使命感。如果没有长久发展的方向和目标，企业不会活得很长。
二是培养与企业家理念一致的人才。
中国大部分企业中最辛苦的是企业家，企业家为什么这么辛苦？因为他们居安思危，始终如履薄冰，对未来的不确定性保持警惕。在一个大企业中，如何使得人人都是经营性人才？大车拉不了，我们就拉个小车，每个人都按照企业家的思维方式去思考。如果一个水果店按照公司化的方式运行，很难赚到钱。如果是夫妻店的经营模式，肯定会赚钱。同样的道理，在农村大规模的种地，如果把农民变成工人一起种，这地基本上种不了。采用家庭联产承包责任制分田到户，大家手里才会有余粮。
三是构建企业系统的经营机制。
构建把大企业划小的经营机制，使员工参与到企业经营当中来。很多企业存在人力资源浪费的问题，雇佣一个员工以后，就只会用员工的一双手。员工跟机器最大的区别就是，员工有大脑可以群策群力，可以出智慧，但很多企业没有把这方面发挥出来。
我们要实现员工参与的自主经营，从构建企业长久发展的经营哲学，
构建人人都是经营者的人才机制
，构建大企业划小的自主经营体系，实现企业从“要我干”变成“我要干”，人人都成为经营者，为企业的利润进行服务。
结合中国国情，构建阿米巴经营管理模式
1.
阿米巴经营模式能够有效解决企业经营本质的问题
日本有四大经营之圣，分别是松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫。稻盛和夫创建一个500强企业或许是偶然，打造三个500强企业一定有他的经营心得。
稻盛和夫创立了阿米巴经营模式，能够实现组织整体目标。阿米巴是一种变形虫，也是一种单细胞生物，具有细胞分裂繁殖、灵活易变等特性，在地球上生命力很强。恐龙是一个庞大的生物，但因为适应不了环境变化，现在已经灭绝了。阿米巴虫在地球上活了40多亿年，稻盛和夫就思考这种虫有什么特点，为什么存活率这么高？首先阿米巴虫的寿命很长，其次是繁殖能力强，三是喜欢抱团。
当时，稻盛和夫看了中国的传统小说《西游记》，发现《西游记》里面孙悟空有一个非常特别的能力，在他头上揪一根汗毛，然后一吹就有很多孙悟空。于是他就想，能不能也复制很多个小稻盛和夫。基于这两方面的思考，稻盛和夫就创建了阿米巴经营管理模式。
中国很多企业借鉴了阿米巴经营思想，比如华为、字节跳动、海尔、美的、百果园、温氏等。
在组织当中可以把阿米巴作为一个核算单位，引申为一线中形成的最小基层组织，即最小的工作单位。一个事业部、一个区域、一个门店，甚至一个员工都可以变成“阿米巴”，根据不一样的企业进行不同的划分。
例如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
可能很多人就问，阿米巴类似于家庭联产承包责任制，在中国企业实施有很多问题。其实很多企业和员工对阿米巴的理解不是很深入，或者对阿米巴的认识比较表面，认为阿米巴就是独立核算，所以在实施过程中可能会走偏。我们不能照搬阿米巴模式，一定要结合中国的国情和企业的具体情况。
阿米巴经营管理模式到底是什么？总结起来就是5句话。
首先，
在正确的经营理念指导下，将组织划分成一个个小团体，通过自主经营、独立核算，在公司内部培养具备经营意识的人才，实现全员参与的经营方式。
其次，
企业的每人都从属于自己的阿米巴小组，凝聚全体员工力量的经营管理思想。
第三，
每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
第四，
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
第五，
各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
2.
阿米巴是由企业内部核算和产生买卖购销的内部运营模式
企业一般包括生产部门、研发部门、制造部门、销售部门、平台部门，这其中有几个关键因素。以前上道工序交付给下道工序，至于上道工序质量、成本、效率怎么样，有时候关注度不够。通过阿米巴核算以后，交付变成交易，实现内部市场化、内部客户化，整个运行结果就完全不一样了。这就倒逼上道工序给下道工序交付时，提供的产品质量要合格，成本要最优，供货要及时等等。
当然，这对组织建设有很大的考验，每个组织都要核算。而以前的情况是，组织当中产品生产出来以后销售不了，就把原因归咎于销售。生产感受不到市场变化，要么是供不上货，要么是库存量很大，可能还会出现公司内部生产的产品不如在外部市场买得便宜。
山东一家做集成电机的公司，内部市场化以后并未达到预期的效果。我们在给他们做咨询的时候发现，江苏、浙江一带的电机不但质量好、交付及时，而且成本很低。一开始内部人不相信外面能生产出这样高性价比的产品，于是倒逼内部向外部学习，不断地改进、优化、提升，效率，最后提高了生产效率。
企业内部由交付变成交易时，一定要产生一种好的购销关系。这种购销关系能够让组织的每一个环节都创造价值。
真正实现业绩倍增，不是哪一个环节创造价值的同时，还有更多的环节吞噬利润，而是每个环节都要创造价值，最后形成利润增长。
生产部门、研发部门、销售部门、职能部门要把费用分摊下去。只有分摊下去以后，才能够让各个部门感受到真实的经营情况。很多企业，总部的费用没有分摊下去，下面的一条生产线都赚钱，但分摊下去以后生产线就不赚钱了。
分摊费用有两个好处。一是真实地反映是否赚钱。二是如果总部的费用过多，平台的费用过高，倒逼下面要管上面，不能让上面部门负担这么多不打粮食的人。通过分摊以后，组织要形成一个单位时间核算表，就是收入减去费用除以工作总时间。
华夏基石独创的平台赋能型自主经营体“721”钻石模型
通过多年的研究咨询经验，基于中国的文化特点，华夏基石构建了一个赋能型自主经营体的“721”钻石模型。这个模型能够树立员工的经营意识，让人人都是经营者，人人都是价值创造者。
组织实现业绩倍增不是依靠一个点，而是通过一套体系。这个体系以人为核心，真正能够激发人的主动性，再借助体系和人，匹配形成一个组织。组织要统一价值观和思想，不断地划小核算单元、算好账。
人可以从合、分、算、奖四个维度来看。如何理解合、分、算、奖呢？
一是经营理念，哲学共有。
大家乍一听可能会觉得哲学有点难理解，其实哲学是满足于经营的，能够在经营过程中渗透。比如稻盛和夫提出“敬天爱人”，6项精进和经营12条都能够落地在企业中，理念一定要围绕着经营。我做了大量研究分析发现，
一个好的企业文化是公司核心竞争力的体现，有助于企业产生高绩效。
比如华为讲以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。企业要围绕能够多打粮食、多打胜仗，不断地进行总结分析，提炼出一个理念。让人人都能记住这样的理念，人人都围绕这样的理念去实现。我们要经营理念、哲学共有，就像共产党的三大纪律、八项注意，很多都是原则性的东西。
二是划小单元，组织裂变。
企业在经营过程中要不断地划小核算单元，彭剑锋老师在e洞察的一篇文章里面提到，桂林银行也是平台+自主经营体+分布式的模式，整个银行从乡到村形成一个个小组织裂变自主经营体。
很多企业也是这样的情况，组织裂变有时候是合并，有的是分拆。在一个组织中，管理200人可能会力不从心，管理20人可能还差不多，一般人都能实现。不可能所有人都跟老板一样的精力和能力，所以要划小核算单元。
三是量化分权、制度建设。
划小核算单元以后，我们要量化分权制度建设。量化分权跟流程分权不一样，要财权、人权、业务权三权下放。
如果划小核算单元没有下放权力，那组织活力就释放不出来。
比如海底捞的门店店长要给服务员一个权利，根据客户的特点可以送一块眼镜布，可以给一小份菜免单，可以送一个小礼品。
四是上下滚动，目标共有。
在组织中，我们要心往一处想，劲往一处使，真正实现目标共有。如何判断一个企业的组织活力？可以问这些部门的负责人，你的关键目标是什么。假如这个部门负责人连目标都讲不清楚，或者根本不知道目标，这个组织就很难释放出合力，很难形成自主驱动。如果部门负责人心中没有目标，肯定做不好这个岗位。
五是定价交易，价值核算。
内部定价过高，组织下游就没有兴趣；定价过低，上游就会亏损。
六是业绩发表，循环改进。
一旦定价通过核算以后发现差距，要不断地业绩发表、循环改进。现在很多企业谈复盘精进，这是一个很重要的因素。
七是绩效评估，多维激励。
不能简单地物质激励，或者是奖励钱。
这七个方面总结起来就是四个字：合分算奖。“合”是目标的合，在组织裂变过程中，大的组织要协同地合，量化分权的总目标合。“分”是划小核算单元，目标要分解，权力要分解，组织要分解。“算”是要不断地核算账，找差距，去改进。“奖”就是奖励，包括物质激励和非物质激励。
这是从人的角度出发形成的体系，组织要从两个层面来实现。
一是顶层设计。
我们要构建平台型组织和赋能型组织，这是保证经营体的一个很重要的因素。
二是数字经营。
通过IT、数字化、智能化等手段，获取一些数字资源。
最终，人和组织要协同。人最核心的是小组的负责人，也就是阿米巴长。我们经常开玩笑讲，一个组织做得好，我们给巴长鼓掌；如果组织做得不好，出现问题，我们要给巴长一巴掌。
企业要抓住经营的本质，不断塑造经营者“一把手”工程
在组织发展的过程中，我们要思考经营的本质是什么？如何提高企业的势能？
首先，企业当中经营要多一点，管理要少一点。经营的本质就是两个字——结果，
如果没有给组织创造结果，就谈不上经营。如果没有给企业带来结果，就不是在经营。所以，经营就是结果，结果是什么？要么是利润，要么是价值。
结果等于收入减去费用和成本，这只是毛利润。这个利润高是不是企业的经营效率就很高了呢？不是，还要做一个工作总时间。假设一个企业收入减去费用和成本是100万毛利润，如果100万利润是10个人创造的，每个人就创造了10万利润。如果这100万利润是100个人创造的，每个人就创造1万利润。
这两种结果是完全不一样的。既然经营的本质是结果，那么收入就要最大化。我们要不断地思考怎么扩大收入，怎么洞察客户来满足市场。
二是成本要最小化
。我们要不断地降低成本、费用。
三是个人工作总时间最短化。
经常有人问，加班时间是否要算进去？加班时间也算工作总时间，说明工作效率还不是很高。
稻盛和夫提出了“单位时间附加值”，
企业要增长，更要成长。
单位时间附加值不断地提升，企业就会获得高利润。我们不是不愿意节约，而是我们不掌握数据不知道如何降本增效。
最近上映的电影《热辣滚烫》，讲的就是关于减肥的故事。减肥的人有个特点，过一段时间就要称一下，看看掉了多少秤。通过不断地获取数据，一是给减肥者创造信心，二是让减肥者获得自豪感和成就感，三是做出改进。如果今天跑完步，体重没有下降，可能需要改进跑步的方式。
但在企业中，很多人不了解公司的实际数据，不掌握数据就不懂得经营。
什么是经营者？经营和经营者是有区别的，经营者首要是有使命感。如果没有使命感，什么钱都赚，那就有问题了。所以，既有使命感又有结果的人叫经营者。
