6月12日晚间，人福医药发布出售资产的公告，其6月12日与CSL BEHRING ASIA PACIFIC LTD.（中文名称“杰特贝林（亚太区）有限公司”、以下简称“CSL”）签署《股权购买协议》，以约3.5180亿美元（约人民币23.915亿元）将持有的全资子公司武汉中原瑞德生物制品公司（以下简称“中原瑞德”）80%股权转让给CSL，本次交易完成后，人福医药将持有中原瑞德20%的股权，不再纳入公司合并报表范围。
中原瑞德是专业从事血液制品的研发、生产与销售的高新技术企业，人福医药持有其100%的股权。目前中原瑞德拥有 4 家浆站，主要产品为人血白蛋白、人免疫球蛋白、静注人免疫球蛋白（ pH4）、乙型肝炎人免疫球蛋白、破伤风人免疫球蛋白、狂犬病人免疫球蛋白等 6 个品种、 13 个规格的产品， 正在推进的主要研发项目包括人凝血因子VIII、 人纤维蛋白原等。
根据大信会计事务所出具的《审计报告》显示，截止2016年12月31日，中原瑞德资产总额为6.61亿元，负债总额约2亿元。2016年主营业收入2.04亿元，净利润为0.66亿元。截止2017年4月30日，中原瑞德（分立后）资产总额为5.75亿元，负债3.42亿元，1~4月主营收入6.92亿元，净利润0.19亿元。
交割日为 2017 年 8 月 1 日及交割先决条件得到满足或被放弃后的第 5 个营业日中较晚者，或者双方书面约定的其他日期。 交割应于交割日在中原瑞德注册地址（或者双方可能书面同意的其他地点）进行。交割后，CSL应依中国适用法律、合资合同和经修订公司章程享有附于标的股权的全部权益。
为何会卖？
以下为人福医药公告内容，关于后续的具体的原因，请关注E药经理人明日微信。
人福医药始终坚持“做医药健康细分市场领导者”的战略，经过 20 多年的发展，已成为综合性医药健康产业集团。为提高管理运营效率，公司拟在强化各细分市场领导或领先地位的同时，择机退出部分竞争优势不明显或协同效应较弱的细分领域。
中原瑞德是公司旗下唯一一家专业从事血液制品的研发、生产与销售的高新技术企业， 主要产品为人血白蛋白、人免疫球蛋白、静注人免疫球蛋白（ pH4）、乙型肝炎人免疫球蛋白、破伤风人免疫球蛋白、狂犬病人免疫球蛋白等 6 个品种、 13 个规格的产品。 近年来中原瑞德主要通过新建浆站提高采浆量、提升产品收率、推进产品研发等途径不断提高企业经营规模和行业地位，但依靠内生增长实现规模效应受到诸多限制， 追赶行业领先企业仍面临诸多挑战。
本次出售中原瑞德 80%的股权， 将为公司带来人民币 21 亿元左右的投资收益，有利于公司进一步改善资产结构， 降低资产负债率， 集中发展具有竞争优势的细分领域， 符合公司发展战略和长远利益。 同时， 本次交易完成后， 杰特贝林（亚太区）有限公司将对中原瑞德逐步输入先进的国际生产技术、质量体系和产品储备， 提升公司所享有的中原瑞德剩余 20%股权的价值。 另外，公司将与 CSL Limited 在双方共同感兴趣的其他领域进一步深化合作，从而为公司和公司股东创造更大的价值。
CSL是谁？
CSL诞生于第一次世界大战期间，当时的澳大利亚是英国自治领，其药品主要依靠进口，战争的持续进行影响了药品的正常供应。1916年，澳大利亚联邦政府决定建立一个药厂以保障某些关键药物能本土化生产，这个新兴的药厂被命名为联邦血清大药厂（Commonwealth Serum Laboratories），也就是如今的CSL公司。1918年，CSL位于墨尔本帕克维尔的总部和新厂房建成，细菌学家威廉·彭福（William Penfold）出任其创始总裁，从此CSL的历史开始了。
在硝烟中诞生
第一次世界大战于1918年结束，不过CSL面临的挑战才刚刚开始：全球性西班牙大流感抵达澳大利亚。澳洲公共卫生部门不得不紧急关闭公共设施并要求公众在户外佩戴口罩。在这场危机中，CSL临时扩招了3倍数量的员工，全力以赴地生产各类疫苗和相关产品。当1920年疫情结束时，CSL变得初具规模，产品线涵盖了5个治疗性血清、24种疫苗、4种结核菌素以及一些诊断产品。随后，CSL开始探索其他领域的经营，陆续开发了兽用药、胰岛素、新型的血清制剂等新产品以服务于澳大利亚公共卫生需要。
1927年彭福离职，另一位细菌学专家弗雷德里克·摩根成为CSL新一任总裁。摩根上任后不久，CSL被卷入到了一起产品事故之中，有12名儿童因不当使用CSL产品不幸死亡。虽然事后调查认定CSL生产体系并无责任，但摩根从此小心翼翼，一直保持着低调保守的领导风格，以确保所有产品的安全可控。
摩根时代的CSL继续将澳大利亚公众卫生服务作为自己最重要的工作。1931年，通过与其他科研机构的合作， CSL生产的抗蛇毒血清产品在澳大利亚上市。澳大利亚地广人稀且野生动物众多，由此凸显了这个产品的重要性。1935年，CSL第一次成立了自己的研发机构，以此提升技术水平和新产品开发能力。
战争阴影又一次笼罩了整个世界，虽然澳大利亚远离战场，不过也承担着大量的战争物资供应的职责，前线需要大批量的破伤风疫苗、以及其他一些预防性产品用以对抗天花、霍乱、伤寒等。不仅如此，持续的战争加大了盟军在澳大利亚的血浆采购量，进一步提升了血液制品和抗生素等医药产品的市场需求。在这样的环境中，CSL开发了它第一个混合人血清产品，并于1944年第一次在澳大利亚建成了一个青霉素的生产线，为二战中盟军的胜利作出了贡献。
战争结束后，CSL的经营目标重新回到服务澳洲居民。1952年，CSL成立子公司专门生产血制品，并将美国哈佛大学科恩博士所研究的血液分馏工艺技术引进入澳大利亚。作为一个孤悬于南半球的制药企业，CSL将海外技术合作视为引进新产品的重要手段，一时间内向美国派遣出大量技术专家用以交流信息和引进设备，连续成功开发了数个重要产品：1953年，公司的百白破三联疫苗上市；1956年，CSL又成功地实现脊髓灰质炎疫苗本土生产，解决了在当时被称为“小儿麻痹症”的疾病防控难题。
1961年，澳大利亚政府对CSL进行了重大组织架构调整，企业总裁瓦尔·贝兹利因与政府态度不合而离职。之后CSL被澳洲政府指定的管理委员会进行日常管理，由此来确保其作为一家服务于公共卫生目标的国营企业地位。此后的30多年，CSL仍尝试完善各类生物制药技术并开发了一些新产品，如专门应对澳大利亚野外动物袭击的多价抗蛇毒血清和抗蜘蛛血清等。与此同时，CSL逐渐停止了青霉素、胰岛素等传统产品的生产，作为一个国营企业它已经丧失了在这些领域内的竞争优势。
私有化转型
从上世纪80年代开始，西方世界开始了一股国有企业私有化浪潮，这股浪潮一直延续到上世纪90年代。不仅如此，当时的全球制药行业正处于快速发展的黄金时代，相比而言CSL却依然保持着国营企业的状态，不仅缺乏竞争活力, 效率、效益低下，官僚主义丛生，而且新产品开发和盈利能力也乏善可陈。
面对海外跨国制药巨头在澳大利亚市场上的步步为营，澳大利亚政府决定改造CSL，希望通过这样的手段来促进澳大利亚本土制药行业的发展。1991年，CSL被重组为一家国有控股的有限责任公司，年仅30多岁的布赖恩·麦克奈米（Brian McNamee）被任命为新一任首席执行官兼董事总经理。1994年6月，CSL公司股票在澳大利亚证券交易所上市。由此，CSL在短短几年内迅速转型为一家独立的自负盈亏的制药企业，开始了一段崭新的历史。虽然如此，CSL也并没有放弃它的社会责任—1993年，它与澳大利亚联邦政府签订了一项10年期的供应合同，为所有澳大利亚居民供应血制品。对于这一切，新上任的首席执行官麦克奈米表示，“我们的主要使命在于通过建立一个独立的澳大利亚公司来为国家贡献健康和财富”。
麦克奈米的豪言壮志标志着CSL新的发展历程。在摆脱了国营体制的束缚之后，CSL能够更从容地布局自己的战略规划。
CSL在澳大利亚本土市场已经有70多年的历史，这意味着它有充分的优势将其他海外药企的最新医药产品通过合作许可的方式引入到澳大利亚。1992年，就在公司转型后的第一年，CSL就与美国默沙东公司达成了合作协议，为澳大利亚市场引进各类疫苗和其他医药产品，并开始了新技术和新产品的合作开发项目。1993年，CSL大幅度地扩张了血浆产品的产能，花了两年时间在澳大利亚本土新建了当时全球规模最大且最现代化的白蛋白层析工艺生产工厂。随后，CSL投入到了两个新的合作研发机构的建设之中，旨在促进澳大利亚本土生物制药技术的开发与产业化。
在进行内部建设的同时，私有化之后的CSL开始外部并购与合作，以此探求更多的发展空间：1994年，公司股票上市数月后，CSL以2000万美元现金兼并了从事细胞培养试剂生产的美国JRH生物技术公司，第一次尝试将自己的经营触角深入到海外市场。随后，CSL又控股了瑞典Iscotec AB公司，希望借助于Iscotec AB的疫苗佐剂技术加快自身疫苗产品的开发。1999年，CSL与美国红十字会达成协议，共同研究血液分离技术并开发新的产品，其中包括一个新型纤维蛋白止血绷带的新产品研究项目。
积极稳妥的策略促进了CSL的成长。1995年，CSL年销售收入为2.57亿澳元，而到了2000年这个数字达到了5.04亿澳元。与此同时，2000年的CSL形成了4个主要的业务单元，分别为药品与疫苗、血制品、生物技术和动物保健。根据公司一把手麦克奈米博士的规划，这四项业务都建立了完整的业务发展战略，其中既包括新产品开发与技术进步，同样也涵盖了与国内外企业的广泛合作。
领军血制品市场
进入21世纪的CSL开始加快发展步伐。这一次，公司采用大规模并购的方式来建立业务优势：2000年6月，CSL启动了私有化转型以来最大规模的企业并购，以约10亿澳元获得瑞士红十字会下属的非营利组织所拥有的ZLB血浆采集与血制品生产企业。在当时，ZLB是全球第5大血制品生产厂，主要产品涉及各类免疫球蛋白和人血白蛋白，同时它还是美国之外唯一经由FDA认证的血制品生产企业。在公司首席执行官麦克奈米看来，这次收购是CSL业务扩张中的“一个重要壮举”，不仅为企业销售收入与利润井喷式增长奠定了基础，同样还有一石数鸟的效应—除了血制品产能和完善产品线扩大外，CSL更是获得了美国和欧洲血制品市场的通行证。
收购ZLB仅仅是第一步。美国是全球最大的血制品市场，整合来自ZLB的各种资源，赢得美国市场才是CSL下一步更重要的工作：2001年，CSL从美国Nabi公司收购了47个血浆采集中心，将其组建为ZLB新的血浆服务机构，从事各种血浆采集和实验室检测服务。随后，CSL在洛杉矶又成立了ZLB血制品公司，并陆续增加了美国地区的销售人员数量，引入电话推广等各种销售模式以强化美国市场的经营效果。在瑞士伯尔尼，CSL升级了ZLB的生产体系，运用核酸检测和纳米过滤等技术来去除血浆中可能存在的病原体以避免艾滋病毒或肝炎病毒所造成的风险。这一系列举措使得并购ZLB的结果变得更加完美。短短3年，CSL的销售收入就从2000年的5亿澳元增长至2002年的13.5亿澳元。
2003年，CSL启动第二次大规模并购，以9.65亿澳元的报价并购了制药巨头安万特旗下的贝林公司。贝林公司同样也是一家血制品生产巨头，由首届诺贝尔医学奖得主埃米尔·冯·贝林于20世纪初创立。旗下产品包括治疗呼吸窘迫的α1蛋白酶抑制剂，抗血友病八因子制剂等。与此同时，贝林公司还拥有全球最大的血浆采集服务体系，其中包括了58个美国血浆采集站与10个德国血浆采集站。这是CSL并购中的又一项杰作，因为吞并贝林公司不仅仅意味着CSL获得了规模更大的血制品业务，而且双方产品具有高度的互补性，特别是来自贝林的各类产品属于专科用药，利润水平更高，这对于CSL巩固血制品市场中的领导地位和投资回报显然意义重大。
在CSL兼并贝林之后，ZLB与贝林正式合并，新的ZLB贝林公司由此成立。2007年，ZLB贝林更名为杰特贝林（CSL Behring）保持至今。与合并之前相比，杰特贝林的经营区域覆盖了美国、欧洲、日本等全球医药主流市场，同时其产品组合也形成了急救、创伤、凝血，免疫球蛋白，肺病等几大系列。不仅如此，连续的两次企业并购还为CSL带来更为丰盛的血制品在研产品库与技术平台，以及全球最大的血浆采集网络、高标准的血制品生产网络和更为完备的全球性血制品供应链，相关产品的生产效率和效益也从中得到了提高。从此，CSL成为全球血制品市场主要领导企业之一，而杰特贝林也一直为CSL贡献着80%甚至更多的销售收入。
血制品是一种独特的医疗产品。与其他药品相比，它的原材料直接来自于人体血液，由此采集难度大、成本高，总体产能往往受限于原材料采集量。不仅如此，因为其中的潜在风险很大，所以对血制品的生产管理和供应链管理的要求更多。对此，杰特贝林的经营策略并不仅仅注重于新产品的开发，同样也在血浆采集、生产能力与管理的提升方面下足了功夫，不断增强血浆采集网络建设，并通过升级生产设施和提高标准来确保产能增加后质量与安全性的一以贯之。
2009年，CSL在美国田纳西州诺克斯维尔开设了全球最大且最现代化的血浆测试实验室，同时也扩大了它在瑞士伯尔尼和澳大利亚墨尔本的血制品生产线。2010年，CSL在德国马堡新建了一个生产基地，用于重组蛋白纯化和制剂成品生产。通过质量标准和安全性标准的持续提升，杰特贝林的血制品生产设施通过了全球各国药政部门的GMP认证，同时也在行业中建立了信誉和影响力。之后，杰特贝林又不失时机地发展了它的血制品委托加工业务，为加拿大、丹麦等国家的血液服务机构提供相关服务，进一步强化了其在血制品行业中的地位。
企业研发能力依然是杰特贝林竞争力的重要组成部分。从2005年开始，杰特贝林在全球陆续上市了各种的新产品，其中包括首个皮下注射免疫球蛋白Vivaglobin、免疫缺陷治疗药物Privigen、遗传性血管水肿治疗用药Berinert、大剂量免疫球蛋白注射剂Hizentra等，同时，CSL还于2006年以1.2亿美元的报价收购了治疗巨细胞病毒感染的免疫球蛋白产品Cytogam。值得一提的是，由杰特贝林推出的这些新产品很多都是针对临床上罕见的疑难杂症，因此这些新产品在上市后为企业带来了丰厚的利润回报。
专注生物制药
除了杰特贝林的海外血制品业务之外， CSL的其他业务也取得了明显的进展。长期以来，CSL一直服务于澳大利亚公共卫生的需求，这为其打造了在疫苗等方面的经营优势。在CSL私有化之后，疫苗和免疫相关的生物技术一直是这个企业最主要的研究领域，公司还因此控股了瑞典Iscotec AB公司以巩固相关的疫苗技术平台。进入21世纪之后，全球疫苗产业又迎来了一次新的机遇，特别是SARS、禽流感、H1N1流感等各种大规模传染病爆发更是预示了CSL疫苗业务的前景。
在过去很长时间里，CSL一直是澳大利亚公共卫生的传统保护神，而如今它则将目光瞄准了全球市场，并因此数次扩张了位于总部帕克威尔地区流感疫苗生产基地的产能。2003年，CSL改进了流感疫苗产品Fluvax的配方，第一次向市场推出无防腐剂流感疫苗。2007年，CSL第一次向美国FDA申请上市季节性流感疫苗Afluria，一年后该流感疫苗进入美国市场。在本土市场，面对禽流感的威胁，CSL不失时机的与澳大利亚政府合作，共同开发了禽流感疫苗Panvax，于2008年获得了澳大利亚医疗用品管理局（TGA）的批准。2009年6月，当WHO宣布全球性的H1N1流感疫情之后，CSL迅速反应，启动了H1N1流感疫苗的制备、临床试验与上市准备等一系列研究工作，之后如愿以偿赢得了来自澳大利亚、新加坡、美国和德国等国的商业订单。
更具有划时代意义的产品则是GARDASIL，这是全球第一个抗肿瘤疫苗，主要用于预防人类乳头瘤状病毒（HPV）所引起的癌病变前的子宫颈、阴道和外阴肿瘤。GARDASIL最初于1991年由昆士兰大学费沙教授与他的团队开发，随后CSL与美国默沙东公司分别加入了这个产品的进一步研究以及产业化过程。通过长达15年的合作，GARDASIL最终在美国和澳大利亚上市，默沙东获得了全球大多数地区的市场经营权，而CSL则获得了这个产品在澳大利亚与新西兰的经营权，以及相关的知识产权费用。
2006年7月，CSL以1.08亿澳元的价格收购另一个澳大利亚新兴生物制药企业Zenyth公司，以此加强CSL在重组单克隆抗体研发技术方面的能力。通过这次并购，CSL将来自Zenyth的科学家们重组整合到自身的研发团队之中，同时上马了相关的单克隆抗体的研发项目。
随着CSL血制品，药品和疫苗业务渐入佳境，公司其他非核心业务最终被逐一剥离：2004年，CSL将动物保健业务以1.70亿澳元的价格出售给它的长期合作伙伴辉瑞动物保健。相比较于其他业务单元的强劲增长，此时CSL的动物保健销售增长仅能维持在个位数水平，对销售收入的贡献开始变得无足轻重。一年后，CSL又以约5亿澳元的价格出售了旗下从事细胞培养试剂的JRH生物技术业务。对此，公司首席执行官麦克奈米自豪地认为，JRH曾经于1994年作为一个亏损企业被CSL以2000万澳元收购，最终以这样的价格出售，也意味着CSL在资本运作中的成就。
新主帅新征程
2012年，CSL宣布重组其业务单元。公司原先在澳大利亚传统的血制品经营被合并入杰特贝林之中，余下的药品、疫苗以及其他相关产品则组成了一个新的业务单元BioCSL。BioCSL的经营以澳洲市场为主，同时也包含了流感疫苗在美国、英国和德国等地区的销售。通过这样的改造，CSL简化了业务架构，同时也优化了其管理模式和资源协同性，从而有益于它在全球市场中的业务运营。
同一年，公司首席执行官麦克奈米宣布了他的退休计划，此前他已经在CSL一把手的岗位上度过了23年。通过这20多年的努力，CSL从一个效率低下且乏善可陈的澳大利亚国营制药企业发展为一个专注于血制品、疫苗以及其他生物药品的澳大利亚专科制药巨头。为此，麦克奈米在澳大利亚企业界被誉为了最优秀的首席执行官。
的确，麦克奈米是一位十分擅长同时运用内生式和外延式策略为企业赢得增长的公司领袖，特别是他连续两次大规模收购血制品巨头以及后续的完美整合使得CSL一举站稳了全球血制品市场的领头羊位置。同样地，麦克奈米也是一名深喑研发重要性和实施战略联盟的高手，通过与昆士兰大学和制药巨头默沙东的合作，地处南半球的澳大利亚制药企业得以在开发人类第一个抗肿瘤疫苗中做出突出贡献，并因此收获丰厚回报。
2013年，麦克奈米的继任者是原先担任杰特贝林总裁的保罗·佩罗尔特（Paul Perreault）。上任之初，佩罗尔特对外界表示，CSL将遵循麦克奈米的发展脚步，继续实施CSL原有的积极进取的快速增长策略。
在佩罗尔特看来，CSL未来发展还有巨大的空间。即使是在美国这样的“成熟市场”，一些在欧洲或澳大利亚已经普及的血制品仍在起步阶段。此外，一些新兴的经济体如东欧国家已经拥有了足够的购买力，因此同样存在着大量的市场机会。与此同时，CSL已经建立了一条完备的研发线，因此CSL有必要制定一些短期、中期和长期的计划来推动企业的内生式增长。例如，考虑到血友病稳定的市场需求和增长，CSL已经将相关的产品开发作为了其未来增长的一个重点。此外，考虑到CSL过去20多年对血制品业务的专注与持续建设，它已经无惧于任何竞争者的挑战。
通过私有化之后20多年的发展，CSL已经成功地打造出一个颇具竞争力的血制品和开发更多生物药物的经营平台，面对未来血制品与其他生物药品的临床运用和市场变化趋势，如何完成佩罗尔特的战略愿景，实现更多的研发突破，同时规避血制品业务所固有的风险因素，一切仍值得期待。
本文来源于《E药经理人》2014年3月刊。
本文版权属于E药脸谱网（www.y-lp.com）。
