刚刚跟同事吐槽，很多时候，我们这个互联网行业会听到各种伟光正的发言，每个字都对，针砭时弊，掷地有声，指出改革发展的宏大方向。
接着问：
1、谁做？（改革的负责人是谁）
2、咋做？（改革的切入点、阶段划分、阶段性策略是什么）
就沉默了。
下次开会，继续把以上伟光正发言再讲一次……但还是不知道谁做，咋做。相当于觉得把正确的宏大叙事重复一百次，也许就能激励到有人挺身而出，“我做！” 然后拿出一整套方案给自己审阅，批改到满意为止。
这不是个人的问题，也不是公司和行业的问题，这是人类共通的问题。
而我经常遇到的事情是，我拿出改革的切入点，阶段划分，阶段性策略，甚至连方案和执行都包了下来。
但别人看了以后不满意，觉得不符合他对改革的预期。
好的，you can you up。
他不 up，他就想我拿出他满意的方案来。
这时候内心 OS：（我可去你妈的吧）你觉得这个行业谁行，你去找谁。
不带情绪的表达是：这个方案已经是当前各种约束下的最优解，我们先落地，回收反馈，让市场反馈指引下一步动作，观察和顺应演变而不是一步到位。
然后 battle。
就很烦，他妈的。
所以我说 “这是人类共通的问题”，意思是，如果你不懂行，就不明白约束是什么，判断不了约束下的最优解是什么。这时你容易过于乐观地下判断，低估难度与周期，把挫折归因为 “人不行”。如果你能找到行的那个人，也很好，但找不到，甚至还听过二傻子对此感慨 “这个行业最优秀的产品经理已经不流通了”。意思是本人的宏大方向一定正确，但能实现这个方向的最优秀的人，请不来，空悲切。
接着问：
1、谁做？（改革的负责人是谁）
2、咋做？（改革的切入点、阶段划分、阶段性策略是什么）
就沉默了。
下次开会，继续把以上伟光正发言再讲一次……但还是不知道谁做，咋做。相当于觉得把正确的宏大叙事重复一百次，也许就能激励到有人挺身而出，“我做！” 然后拿出一整套方案给自己审阅，批改到满意为止。
这不是个人的问题，也不是公司和行业的问题，这是人类共通的问题。
而我经常遇到的事情是，我拿出改革的切入点，阶段划分，阶段性策略，甚至连方案和执行都包了下来。
但别人看了以后不满意，觉得不符合他对改革的预期。
好的，you can you up。
他不 up，他就想我拿出他满意的方案来。
这时候内心 OS：（我可去你妈的吧）你觉得这个行业谁行，你去找谁。
不带情绪的表达是：这个方案已经是当前各种约束下的最优解，我们先落地，回收反馈，让市场反馈指引下一步动作，观察和顺应演变而不是一步到位。
然后 battle。
就很烦，他妈的。
所以我说 “这是人类共通的问题”，意思是，如果你不懂行，就不明白约束是什么，判断不了约束下的最优解是什么。这时你容易过于乐观地下判断，低估难度与周期，把挫折归因为 “人不行”。如果你能找到行的那个人，也很好，但找不到，甚至还听过二傻子对此感慨 “这个行业最优秀的产品经理已经不流通了”。意思是本人的宏大方向一定正确，但能实现这个方向的最优秀的人，请不来，空悲切。
