大家先和明源君一起来看几个惊人的数字。
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世茂2016年的营销费用，预算仅有2014年的30%；
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世茂2016年库存销售提升近70亿。“滞重”库存销售近56亿元，对比2015年21亿，提升35亿，以三四线城市去化为主；
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世茂2016年销售回款率提高至90%，对比2014年提升了29%；
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许多项目开盘不仅售价较周边竞品楼盘高10%-22%，开盘首日去化率更达到95%以上。
这些奇迹是如何实现的？把营销费用砍掉7成后，房子为啥卖得更好了？
日前，明源君在上海对话了世茂集团助理总裁、营销公司总经理邵亮先生。邵总分享了以下几点：
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世茂一直在根据企业战略调整营销策略
2015、2016世茂的企业战略是放缓规模追求有质量的增长，2017则是规模和利润并重。
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做好产品最重要，营销要做前端而不是做末端，要提早介入
如果世茂的产品是90分的，而对手只有70分，那么花30-40%的费用、40-50%的时间，就能卖光。营销必须关心产品，邵总日常工作中研究产品已是重点和常态日程，对产品的深度挖掘与营销策略研究并重。
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好产品必须要“说出来”，产品品质接近时要看谁展示得更生动
世茂案场用于展示的“生活研究中心”已经进化到第二代，和传统展示区完全不同。比如为体现窗户隔热、防水的效果，展示区最大限度地还原了生活场景，窗户外有日光模拟系统，客户可以接近窗户感受隔热效果；窗户外有雨水模拟系统，让客户感受防水效果。
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让营销动作标准化，可以大幅降低营销费用
针对相同或类似的产品线，世茂推行宣传和营销动作的标准化，60%的营销动作标准化，40%根据当地市场情况区域自主，并通过集采降低成本。
下面是邵总的详细分享，里面亮点很多，让人醍醐灌顶。
世茂前2年放缓规模增长追求利润
2017则规模和利润并重
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2012--2014，世茂规模增长比较快，每年有40%以上的复合增长，也获取了一些行业地位。
但是，世茂认为，如果继续高速扩张，可能带来下面一些隐忧：
一、库存大量增加，风险会加大
如果一味追求规模扩张，投资区域版图会扩大，项目开发量也会迅速加大。
市场好的时候没有问题，但是遇到市场调整的时候，就会形成一些库存，而且规模越大库存越多。
简单来说，如果每一块地的去化周期在拉长，去化率在降低，那么再多一个项目，就是加大一部分风险。
目前世茂的销售体系有一套非常完善的货量监测系统，能从不同时间、品类、城市等多维度，对库存货量进行分析评估，为更好的销售动作提供依据，这也是为什么2016年库存销售提升近70亿，滞重库存销售提升35亿的重要原因。
二、管理半径加大，成本就会增加
开发量上去之后，整个版图扩张很快，就会进入许多没去过的三四线城市，人员可能就不够。每个城市、项目都需要营销、成本、运营、工程、财务等所有专业的人。
项目过于分散，对人力的需求会增加，
10个项目在同一个城市，需要的人可能少于5个在不同城市的项目。
需要的新人越来越多，管理成本会持续加大。
三、如果发展得太快，对产品的研究就不是很充分
扩张太快，产品很多时候就只能完全复制，而不能根据当地客群的变化和城市的特点，重新研发作出调整。
四、销售额增加太快，利润可能就不高
对于行业标杆企业来说，规模和利润的平衡一直是一个难题。一味追求规模，在较短时间内获取大量土地资源，等待行情，迅速变现是一种相对激进的做法，也没有绝对的把握。
经过2015、2016的调整之后，世茂除了营销费用、库存大幅度下降，实现了利润的大幅度增长；世茂的融资成本也由2015年的6.9%降至2016年的5.8%；负债率由2015年的58.1%降至2016年的53.4%。
世茂的抗风险能力、内部管理能力、产品能力、营销能力都被夯实，2017可以有更大发展了。
所以，2017年，世茂选择确保行业领先的同时，选择把利润额做大，成为一家有很强盈利能力的公司，实现有质量的增长。2017年，世茂的目标是800亿。
而要实现这样的目标，世茂认为，首先是要做对产品……
▲邵亮总（左）和明源地产研究院主编王恒嘉对话后合影
做好做对产品
核心在于匹配特定群体的需求
做出众多感人的细节
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一、拿对地，要深耕城市，相信科学的评价体系，不能只凭感觉
世茂之前几年追求规模的时候，拿地逻辑及战略并不非常明确，现在则基本只拿自己深耕战略范围内15个城市以及这15个城市周边的地。每块土地都会进入投委会的决策。
什么样的土地是好地？邵亮总认为，以前很多人相信感觉和经验，那在过去属于碰运气，面对现在的市场则需要更加精准，拿地还是要根据一个完整的评价体系来判断：
第一块要考虑城市的基本情况，城市未来的经济发展布局、人口的导入能力等等。
第二块则要重点考虑项目本身，比如项目将来可能创造的利润额和流速，等等。
二、产品匹配人群的程度，决定了项目受欢迎的程度，营销要提早介入
想要做对产品，每进入一个城市，就要分析它原有的人群结构，和外溢过来的人群的结构是什么样的。
针对这样的群体，搞清楚他们的生活习性、收入层次，你就会明白做什么样的产品是最正确的。
再对标市面上的产品，你也许就会发现市场的空白，比如：未来一年某个人群属于外溢的集中点，但是市面上并没有最合适的产品，那你就可以做这样的产品。
而世茂已经进入的城市，前期的销售数据，也会作为产品定位的参考，外部数据的收集、客户调研和问卷也是重要参考资料。产品和人群匹配了，就好卖了。
50分的产品，要花200%的成本去卖；而90分以上的，只需要花30-40%的费用、40-50%的时间就可以了。
为了保证产品都在80分以上，世茂的营销团队很早就介入项目，在土地端就开始研究。
邵亮总本人的时间，不仅限于研究怎么卖房，同时也会花很多精力研究要做什么样的产品，开大量的拿地会、项目启动会……
三、产品定位要直接面向客群需求，从多个角度进行定位，要把功能细化
大部分房企内部都有产品层级的划分，许多是根据购买力来粗略划分的，而世茂认为，应该从客群具体需求来划分，而且每个层级要有多个角度。世茂对产品层级的划分大致如下。
根据上面的定位，世茂还会细化各种需求。
比如：
首次置业的刚需对客厅开间要求不会特别高；
纯刚需，小孩可能马上要出生的，应该把卧室的面积放大一点，因为小孩一定是和父母住，而刚需一般也不会请保姆。
对于刚改客群来说，小孩长大了，需要陪读的功能，但是房子面积又不是很大。那就不一定要设计一个独立书房，可以把书房和餐厅打通，通过隔断实现一些功能，也可以把餐厅变大，把餐桌延伸，变成陪读室。
总之，要以客户的角度来对待每一个平方的设计，将空间做到使客户生活的更适合更舒适。
四、设计一些感人的细节，让客户帮你传播产品，产品自己就会说话
世茂认为，最好的产品是“会说话的产品”，
也就是说客户会为它去说话，他能帮项目去进行传播，这是地产营销真正的王道。
什么样的东西能做到这一点？首先要感受客户的需求、研究客户的需求、满足客户的需求，特别是他自己都没有发现的潜在需求，比如：厨房有蓝牙音响。
下面世茂产品里的100个细节，无不体现了对于客户及产品的极致理解：
