大家先和明源君一起来看几个惊人的数字。
❶ 世茂2016年的营销费用，预算仅有2014年的30%；
❷ 世茂2016年库存销售提升近70亿。“滞重”库存销售近56亿元，对比2015年21亿，提升35亿，以三四线城市去化为主；
❸ 世茂2016年销售回款率提高至90%，对比2014年提升了29%；
❹ 许多项目开盘不仅售价较周边竞品楼盘高10%-22%，开盘首日去化率更达到95%以上。
这些奇迹是如何实现的？把营销费用砍掉7成后，房子为啥卖得更好了？
日前，明源君在上海对话了世茂集团助理总裁、营销公司总经理邵亮先生。邵总分享了以下几点：
❶ 世茂一直在根据企业战略调整营销策略
2015、2016世茂的企业战略是放缓规模追求有质量的增长，2017则是规模和利润并重。
❷ 做好产品最重要，营销要做前端而不是做末端，要提早介入
如果世茂的产品是90分的，而对手只有70分，那么花30-40%的费用、40-50%的时间，就能卖光。营销必须关心产品，邵总日常工作中研究产品已是重点和常态日程，对产品的深度挖掘与营销策略研究并重。
❸ 好产品必须要“说出来”，产品品质接近时要看谁展示得更生动
世茂案场用于展示的“生活研究中心”已经进化到第二代，和传统展示区完全不同。比如为体现窗户隔热、防水的效果，展示区最大限度地还原了生活场景，窗户外有日光模拟系统，客户可以接近窗户感受隔热效果；窗户外有雨水模拟系统，让客户感受防水效果。
❹ 让营销动作标准化，可以大幅降低营销费用
针对相同或类似的产品线，世茂推行宣传和营销动作的标准化，60%的营销动作标准化，40%根据当地市场情况区域自主，并通过集采降低成本。
下面是邵总的详细分享，里面亮点很多，让人醍醐灌顶。
世茂前2年放缓规模增长追求利润
2017则规模和利润并重
▿
2012--2014，世茂规模增长比较快，每年有40%以上的复合增长，也获取了一些行业地位。
但是，世茂认为，如果继续高速扩张，可能带来下面一些隐忧：
一、库存大量增加，风险会加大
如果一味追求规模扩张，投资区域版图会扩大，项目开发量也会迅速加大。
市场好的时候没有问题，但是遇到市场调整的时候，就会形成一些库存，而且规模越大库存越多。简单来说，如果每一块地的去化周期在拉长，去化率在降低，那么再多一个项目，就是加大一部分风险。
目前世茂的销售体系有一套非常完善的货量监测系统，能从不同时间、品类、城市等多维度，对库存货量进行分析评估，为更好的销售动作提供依据，这也是为什么2016年库存销售提升近70亿，滞重库存销售提升35亿的重要原因。
二、管理半径加大，成本就会增加
开发量上去之后，整个版图扩张很快，就会进入许多没去过的三四线城市，人员可能就不够。每个城市、项目都需要营销、成本、运营、工程、财务等所有专业的人。
项目过于分散，对人力的需求会增加，10个项目在同一个城市，需要的人可能少于5个在不同城市的项目。需要的新人越来越多，管理成本会持续加大。
三、如果发展得太快，对产品的研究就不是很充分
扩张太快，产品很多时候就只能完全复制，而不能根据当地客群的变化和城市的特点，重新研发作出调整。
四、销售额增加太快，利润可能就不高
对于行业标杆企业来说，规模和利润的平衡一直是一个难题。一味追求规模，在较短时间内获取大量土地资源，等待行情，迅速变现是一种相对激进的做法，也没有绝对的把握。
经过2015、2016的调整之后，世茂除了营销费用、库存大幅度下降，实现了利润的大幅度增长；世茂的融资成本也由2015年的6.9%降至2016年的5.8%；负债率由2015年的58.1%降至2016年的53.4%。
世茂的抗风险能力、内部管理能力、产品能力、营销能力都被夯实，2017可以有更大发展了。
所以，2017年，世茂选择确保行业领先的同时，选择把利润额做大，成为一家有很强盈利能力的公司，实现有质量的增长。2017年，世茂的目标是800亿。
而要实现这样的目标，世茂认为，首先是要做对产品……
▲邵亮总（左）和明源地产研究院主编王恒嘉对话后合影
做好做对产品
核心在于匹配特定群体的需求
做出众多感人的细节
▿
一、拿对地，要深耕城市，相信科学的评价体系，不能只凭感觉
世茂之前几年追求规模的时候，拿地逻辑及战略并不非常明确，现在则基本只拿自己深耕战略范围内15个城市以及这15个城市周边的地。每块土地都会进入投委会的决策。
什么样的土地是好地？邵亮总认为，以前很多人相信感觉和经验，那在过去属于碰运气，面对现在的市场则需要更加精准，拿地还是要根据一个完整的评价体系来判断：
第一块要考虑城市的基本情况，城市未来的经济发展布局、人口的导入能力等等。
第二块则要重点考虑项目本身，比如项目将来可能创造的利润额和流速，等等。
二、产品匹配人群的程度，决定了项目受欢迎的程度，营销要提早介入
想要做对产品，每进入一个城市，就要分析它原有的人群结构，和外溢过来的人群的结构是什么样的。
针对这样的群体，搞清楚他们的生活习性、收入层次，你就会明白做什么样的产品是最正确的。
再对标市面上的产品，你也许就会发现市场的空白，比如：未来一年某个人群属于外溢的集中点，但是市面上并没有最合适的产品，那你就可以做这样的产品。
而世茂已经进入的城市，前期的销售数据，也会作为产品定位的参考，外部数据的收集、客户调研和问卷也是重要参考资料。产品和人群匹配了，就好卖了。
50分的产品，要花200%的成本去卖；而90分以上的，只需要花30-40%的费用、40-50%的时间就可以了。
为了保证产品都在80分以上，世茂的营销团队很早就介入项目，在土地端就开始研究。
邵亮总本人的时间，不仅限于研究怎么卖房，同时也会花很多精力研究要做什么样的产品，开大量的拿地会、项目启动会……
三、产品定位要直接面向客群需求，从多个角度进行定位，要把功能细化
大部分房企内部都有产品层级的划分，许多是根据购买力来粗略划分的，而世茂认为，应该从客群具体需求来划分，而且每个层级要有多个角度。世茂对产品层级的划分大致如下。
根据上面的定位，世茂还会细化各种需求。
比如：
首次置业的刚需对客厅开间要求不会特别高；
纯刚需，小孩可能马上要出生的，应该把卧室的面积放大一点，因为小孩一定是和父母住，而刚需一般也不会请保姆。
对于刚改客群来说，小孩长大了，需要陪读的功能，但是房子面积又不是很大。那就不一定要设计一个独立书房，可以把书房和餐厅打通，通过隔断实现一些功能，也可以把餐厅变大，把餐桌延伸，变成陪读室。
总之，要以客户的角度来对待每一个平方的设计，将空间做到使客户生活的更适合更舒适。
四、设计一些感人的细节，让客户帮你传播产品，产品自己就会说话
世茂认为，最好的产品是“会说话的产品”，也就是说客户会为它去说话，他能帮项目去进行传播，这是地产营销真正的王道。
什么样的东西能做到这一点？首先要感受客户的需求、研究客户的需求、满足客户的需求，特别是他自己都没有发现的潜在需求，比如：厨房有蓝牙音响。
下面世茂产品里的100个细节，无不体现了对于客户及产品的极致理解：
五、硬件无法超越太多，就要进行软件超越，通过资源整合创造后天优势
有些城市设计限制很多，项目硬件很难比竞品有更多优势，怎么办？
世茂的办法就是通过软件来进行超越。
比如和巴萨这样的国际品牌合作，将地产与体育在多维度进行整合，吸引更多爱体育的客群，同时助推品牌。
再比如和优秀教育机构合作，引入儿童大学、兴趣课，开盘的时候就开学，业主买房后还没入住就可以带孩子来上课，这对有孩子的家庭有巨大吸引力。
360°教育是世茂主推的理念。也就是把所有优质的教育资源，放到一个社区，小孩不用在不同地方来回赶场上课，家长也可以在小孩上课期间，享受琴棋书画，或者养老养生的教育。还有金管家服务等，都可以帮助世茂的项目和竞品拉开差距。
产品品质接近的情况下
就要拼谁更“讲得出来”
▿
世茂的产品经常被复制，被抄袭，但是奇怪的是，完全复制世茂的产品，还是卖不过世茂，这是为什么呢？
因为世茂更会“讲”，世茂的创新展示区叫“生活研究中心”……
一、所见即所得，住进去能感觉到的，在这里都可以感觉到
一般的功法样板区，就是一面墙一扇窗子放在那里，但是用起来是什么样子，客户只能听置业顾问说，完全感受不到。
为了让客户感受到住进去以后是啥感觉，世茂的“生活研究中心”已经进化到了2.0版本。
举例来说，世茂宣传自己的窗子有隔热、防雨的功能。
那么，“生活研究中心”里的窗子外面就有模仿太阳光的灯，可以打开来再关上感受一下隔热效果好不好；关上窗打开开关，窗外就有水对着窗户在冲，你可以看看是否漏水……防噪音展示也会有一段墙体和窗子的封闭体。这种直观体验是任何文字、图片说明都不能比拟的。
再比如手机端可以在回家前提前打开空调的场景，客户可以远程遥控样板间里的电视和空调，通过视频直接看到；家里的老人出现危险通知物业的模拟场景，也可以现场体验。
生活研究中心的具体情况如下图所示。
而生活研究中心的传播逻辑则如下图所示。
世茂认为，做生活研究中心就是做体验，而就体验来说，即使被抄袭，也很难被超越，因为体验追求的是极致，做90分和80分有本质的差别。
二、营销动作标准化是节省费用的好办法
世茂营销费用得以大幅降低，除了做好产品、创新展示外，主要就是让营销动作标准化。
比如，产品对外宣传的标准化，总部为同一产品线提供60%的标准化销售动作，其余40%项目可以根据本地情况自己发挥。
推广同一产品线的时候，一些已经经过实践检验的说法和语境的复制，可以帮助项目更高效地拓展客户降低成本。举例来说，标准化有以下一些：
1、销售说辞标准化
世茂内部有操作手册、内训手册，从销售端到说辞端，有120多项标准化内容。
在有研究中心3.0之后，很多销售说辞是通过现场机器的互动播放来说的，更权威，更可信。
而销售顾问也会在顾客有要求的时候介绍情况，后期则主要是挖掘客户需求、解决客户问题。
下面就是世茂一个项目对销售顾问进行培训的内容。
2、销售费用使用标准化，让钱花得更有质量更有效率
大部分房企都只能控制消费费用花费的多少，而无法检查钱花得是否有质量。
而世茂内部则会通过有效的销售体系的标准化，在总费用控制的前提下，提升费用的使用效率。比如根据经验，你的这类项目没必要投非常多的户外，而需要给高佣金……那么标准就会引导你控制户外的投入。
总之，标准化的体系会指引项目把钱省下来用到更有效率的地方。
3、示范区标准化，所见即所得
以前许多房企都习惯把示范区做很大，客户买房时感觉很好，交房时则会有落差，也容易起争议。
现在世茂的示范区就根据交房标准来做，在产品力持续加强的同时，示范区也将有很多随之而来的功能性提升，客户买房看到的和交房看到的是同样的东西。当然，这也省下了很多钱。
在溢价的同时
回款率为何也能大大提高？
▿
世茂的项目通常都能实现溢价，2017年截止到目前，全国规模型企业销售均价世茂能排进前5。
比如其南京一个项目，每平方比周边同类楼盘贵4000，溢价15%。
这个项目的优势在于，在面积接近的情况下，把总价控制了，却又能获取同样的功能，而社区里公共空间、园林景观、物业配套也做了重点的加强。
还有福州的一个项目，一期是2016年上半年卖的，2万每平，现在后期的则已经卖到每平4万。
在保持高溢价的情况下，世茂的回款率却已经从之前的70%--75%提高到现在的90%，这是如何做到的？
主要是用了以下几招：
1、控制前端销售质量
不是先签下来再说，而是力求回款。这个主要通过佣金的不同结算模式来控制。签约7天付清，和签约20天付清，给置业顾问的激励是完全不一样的。
2、进行账龄管理，不同账龄专门催收
销售部门有一个很强大的系统检测体系，对不同时间的合同，会分别设置不同层级和收款对应机构，由轻到重层层升级。
3、提高首付比例
卖得特别好的项目优先卖给全款购买的。不那么抢手的，也优先卖给首付高的。
作者：明源地产研究院主编 王恒嘉。更多资讯，可以添加作者微信 binghetianfeng
点击【阅读原文】，立刻体验云行销
