有人说乐视是一家PPT公司，彭刚说其实乐视最早的PPT就是他写的，那时还是高性价比的营销手段。现在他很反对做PPT，“一个好的商业并不是靠PPT完成”。
文 / 刘婕 本刊资深编辑
彭钢曾在不止一个场合、不止一次地说过：一代人干一代人的事。他指的是生意场上，任何战略和战术都要顺应大势，依赖过去的路径再难保证未来的成功。
6年间，从乐视网副总裁、乐视致新高级副总裁、乐意互联智能科技（MFL）总裁，到如今乐视控股CMO和易到总裁，彭钢亲历了乐视的一路成长壮大、波谷波峰。“这个世界，可能有一个冥冥之中的逻辑，每个人在这个过程中扮演了自己该扮演的角色。”这句话，既可以指身处舆论风口、结局未卜的乐视，又仿佛暗示了数年来次次阵前领命的自己。
彭钢 易到总裁、乐视控股CMO
历任乐视网副总裁、乐视TV高级副总裁、乐视智能终端事业群CMO，负责营销与用户运营，筹划和塑造了以乐视盒子、超级电视、超级手机等智能终端为代表的“超级系列”品牌。
“我前面14年的职业生涯都是靠写PPT的。”2008年还在广告公司工作的彭钢，在一场策划会上看着行业前辈口吐飞沫地讲着广告创意时，突然意识到16年后的自己就是这个样子，“像写好的剧本一样”，他十分触动。2年后，彭钢跳出广告行业，来到了一家名为乐视的小公司。那时，视频版权尚属边缘行业，彭钢加入，是因为这家公司开始销售网络盒子，“卖硬件，就需要人搞宣传”。
2014年乐视进军电视机领域时，彭钢开始负责电商、技术、客服、售后，“除了研发我都做，连客服都管，真是人生的一个跨越”。超级电视推出一年内便销售150万台，而当时彭钢手里的营销预算只有竞争对手的一半。拮据到什么程度？在北京公交车上投放广告可以去选偏一些的线路，这样到期后很有可能没有其他人签约，乐视的广告就可以再多放几个月。
这种情况下，活下来已经是奇迹。“大家去看这20年中国的互联网史，所有的商业竞争都是围绕流量的。现在这个生态世界里，BAT把流量都抓在手上，其他人把剩余流量买下来再变现，干的活最辛苦。”
做硬件，是一家纯粹做版权生意的公司在“流量为王”时代活下去的必经之路，这也可以解释乐视过去几年的战略。无论是乐视商城还是会员模式，用彭钢接地气的话来解释——菜市场里的一个摊位，人来了以后必须什么都可以提供给他，毕竟“难得来一次，那就让他在我们这儿留个够吧”。
而以乐视和小米为代表的互联网公司，都是为了干出一个生态世界，“大自然里有老虎有狮子，但是我把自己围起来，自己挖油井，自己搞流量”。
进军汽车行业的逻辑也是一样。“这个行业现在的产业链这么分散，卖车有卖车的利益，修车有修车的利益，使用者有使用者的利益——如果我们能把这些串在一起，牺牲某部分的利益，是不是可以把这个行业原来的对手都干掉呢？”
在彭钢看来，出发点并不复杂，核心却在于出什么招式来打掉对手。“空战中的OODA循环理论在讲比对手更快地观察、判断、决策、行动，切到对手的内圈。当你的转弯半径小于对手的时候，一定会让对方恐慌，机会也就有了。”只要比对手快半步，活下来的就是自己。
OODA循环理论图
业务板块一多，总要处理轻重缓急的取与舍。彭钢引用曾鸣的“转轨创新”理论——没有什么企业会在同一个轨道上直达目的地，在一个超远程的旅途中，总是需要在一级火箭、二级火箭上作出阶段性的调整，续力到达下一个目标。“没有什么商业模式是绝对完美的，一个模式发挥了它的价值和作用，在这个时间点的使命就完成了。”
彭钢喜欢看美剧，因为美剧往往一眼看不到结果，乐趣在于不断探索的过程。他用僵尸片比喻自己现在的心态：“满世界都是僵尸的时候，远处有一个安全海湾，我肯定得想办法过去，绝对不能对此时此地有任何的犹豫和留恋。”他觉得这几年下来，早已经习惯了乐视快速变化的节奏，“再波澜壮阔的变化，我也接得住。”
“蒙眼狂奔”的几年，最直观的变化是公司里的人变多了。刚刚搬到北京姚家园路上的乐视大厦时，彭钢几乎认识所有员工，如今一万多人的规模，大部分都叫不出名字了；VP们在一起开会时，彭钢也感到有点脸生，也担心协同的难度。他一直强调组织的重要性。“在公司里面，战略决定组织、组织决定成败。自己今天看，所有问题都是源于组织问题——组织不匹配、权责不够、搭档不够，你配的资源不够，组织架构和流程不对。”
“现在我很反对做PPT，那是在浪费时间。一个好的商业并不是依靠PPT完成的。”在最近易到一次内部会议时，彭钢讲了八个字：“实话实说，认认真真”。他最怕公司里做业务的人不脚踏实地地解决现实问题。仰望星空固然很美，但是，“不解决实际问题，就没有办法获得资金、用户和资源”。
行业第二的压力，让彭钢必须摸索出一条差异化的道路，使易到与滴滴“背向而行”。
2015年10月，乐视战略入股易到，那时的易到已经处在生死存亡的边缘；四个月后，彭钢入驻，担任易到总裁。他开玩笑说自己也不知道为何被老板选中，但清楚的是，专车市场的潘多拉盒子随着补贴大战开始的那一刻已经打开了。进入这个行业，并不比之前做过的任何事要简单——拿着打火机一张一张地烧钱，都没有它烧得快。
和易到处于磨合期的彭钢首先在内部做了两件事：一是为易到输入乐视资源，定下更清晰的战略定位，立足出行生活生态；二是输入乐视的管理文化和方法，“需要那种向死而生的精神”。
此前的易到带有明显的创始人印记——小而美，管理风格也偏传统，优雅有余而狼性不足，乐视的风格更多是效率导向、结果导向、行动导向。在最初的过渡期，彭钢曾经尝试将乐视不同部门的员工以派驻的模式在易到工作，效果却并不理想，他很快调整了制度——来易到工作的员工需要在乐视辞职后，在易到正式入职，用“移植”代替“输血”，巩固易到基因。
“通常很多人会认为，整合一家新公司最主要的是先洗一遍，洗掉以后再同化。”他说，“但最主要的问题其实是团队的目标清不清楚，目标统不统一。”在彭钢看来，谈论制度的好坏为时尚早，重要的是在同一目标的情况下，激活员工的心态和状态，实现充分的赋能。对待这些“老员工”，就得像对待“被沙子埋住的金子”一样，让大家的角色随着目标的变化而改变。
彭钢举了个例子，过去易到的公关是后置的——做完了所有事情再做公关；而现在，公关不仅要前置，还要起到倒逼产品、逼技术、逼市场的作用。彭钢解释，通过激活和赋能，如今的公关变成了一个驱动型的角色。
互联网领域有一种第二名的“孤独哲学”，与传统行业不同，“互联网则是七二一的市场，即第一名占70%，第二名占20%，因此第二名的孤独在于需要摸索出一条新路，若与第一名相似，就没有第二名的存在了。”
而在残酷的专车领域，身为第二名的压力在于不被吃掉，又要建立自己的壁垒，同时，还要保证流量成本不高于对手，流量变现能够继续维持业务发展。如此种种，彭钢肩上的压力的确很大，但对他来说，战争又刚刚开始。“过去一年市场被价格杠杆强行撼动，现在合理回归才开始体现应有的价值。”他说，“我们要与滴滴‘背向而行’，针对高端用户群体提供差异化的服务。”
目标是弯道超车，另辟战场。
关键在于将一个很平淡的细节用认真的态度进行包装，使之产生仪式感。
营销是彭钢的老本行，而在许多业内人士看来，其营销手腕可谓“激进”，这在今年的易到更可窥见一斑：充值返现、1·7专车节、硬件免费日、会员生态免费日、超级硬件免费日、会员生态半价日……更有持续一周的“对不起、不玩了”神秘主题海报，引发诸多猜测。这一系列活动的幕后推手，便是彭钢。
让团队信服和适应自己的决策风格，彭钢认为，自信、策略和坚决三者缺一不可。“我是一个比较固执的人，比较坚持自己的想法，喜欢自己做主。但既然你拿主意，你就得对这个事情买单。它的对和错，都是你负责。”
抠着钱花，还要达到最好的营销效果，彭钢深谙此道，“有人说我们是一家PPT公司，其实乐视最早的PPT就是我写的。”在他看来，乐视的前几年都是一个没什么钱营销的公司，不得不另辟蹊径。
第一次大手笔的营销投入，是2014年赞助《我是歌手》，彭钢记忆犹新：“招标方以为我是来‘打酱油’的，说这是你第一次来，我们带你去看一下投标是什么流程。”而2年后的现在，乐视最不缺的就是关注。
“我做营销，是产品为正、营销为奇——尽快切到对手内圈去竞争。”在彭钢看来，与其说营销是与用户的简单接触，倒不如说是与竞争对手博弈的过程。“很多人说营销要从用户出发，但在一个快速切换的市场里面，用户群体也经常发生改变。”
对于乐视十分擅长的发布会形式，彭钢认为，这也是一种高性价比且有效的营销手段，“也许有时它变了味道，但本质上扮演的还是一个低成本传递信息的功能。”
说起自己的营销哲学，彭钢认为并无复杂之处，关键还是在于将一个很平淡的细节用认真的态度进行包装，使之产生仪式感。“Idea是很难得的东西，要去碰、去买、去找人。但是仪式感很简单，成本也很低。”不仅是产品、发布会，就连CEO和VP本身都可以作为仪式感重要的一部分，为市场营销贡献价值。
本文部分内容取材于彭刚在中欧创业营第五期第二模块的演讲，全文刊载于《中欧商业评论》2016年12月刊
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