近期，随着国家对房地产行业的调控愈加升级，房地产开发商无疑将面临更加严苛的竞争。在当前房地产竞争格局下，行业集中度持续攀升已成确定的趋势，今后中小房企的发展和生存难度将逐渐增加，大量中小房地产企业会被收购重组或被迫退出房地产市场。
对此，正在逐步成长的金科地产集团似乎已经嗅出硝烟的气息，并于日前公布了公司《2017-2020年发展战略规划》，试图在2020年签约目标冲击2000亿元。值得注意的是，6月27日，金科掷金12.5亿元取得了重庆大渡口区188亩优质地块，而这只是金科谋变的一个开始。
尽管楼市调控愈加严格，但千亿房企的竞争依然暗潮汹涌。房企都在努力争夺市场高地，行业集中度持续攀升已成确定的趋势。中国指数研究院数据显示，2014年、2015年、2016年综合实力TOP10房企的销售额市场份额分别为15.9%、16.3%、18.6% ，每年均有不同程度的上升，行业集中度越来越高。
伴随着行业集中度升高的，还有发展速度越来越快的大型房地产企业。根据中国指数研究院“2016年中国房地产销售额百亿企业排行榜”，2016年，销售金额超3000亿的房地产企业达3家，超千亿的房地产企业高达12家。从销售金额来看，TOP100房企入榜金额门槛从2015年的106亿元提高至166亿元，同比上升57%；其中，TOP20提升最快，由2015年的358亿元跨越至643亿元，同比大幅提升了80%。
当前，土地资源越来越有限，获取难度和成本不断提升的情况下，具有品牌优势、布局优势、资源优势、开发能力等优势的龙头房企更能够脱颖而出，中小房企的发展和生存难度将逐渐增加。随着楼市进入新一轮市场调整期，更多的中小房企将被迫退出房地产或被收购，而这对于综合实力较强的房企来说则成为逆势发展的机会。
巨大的市场压力之下，如何突破自身局限，如何争取市场份额成为中小房企需要重点攻克的关隘。在金科看来，公司改革势在必行。
成立于1998年的金科，历经近20年的发展，早已从西南一隅的区域性地产公司发展到进驻全国15个省（市）的全国性地产公司，形成了重庆、华东、华北和中西部的区域发展格局，开发项目遍布重庆、北京、成都、苏州、南京、合肥、郑州、武汉、天津等主要一二线城市。
在外部环境和行业竞争格局的剧烈变革下，金科《2017-2020年发展战略规划》提出战略目标，即2017~2020年各年度公司签约目标500亿元、800亿元、1100亿元和1500亿元，并力争2020年冲击2000亿元。
然而，2000亿元如何实现？摆在金科面前的并不是康庄大道，如何走出差异化路线、如何充分调配资源、如何优化企业内部改革，都需要公司管理层慎重考虑。为此，金科日前公布了10条改革举措，内容涵盖增设区域公司、实施“双赢”激励政策、持续优化战略布局、拓展项目获取渠道、创新融资渠道、实施产品管控改革、运营实现高周转、提升营销内驱力、以“狼文化”为核心、储备优秀人才等诸多方面。
在金科看来，这一“跨越式发展”并非可望而不可即，公司有着自身的经营优势：2016年，公司房地产全年新开工面积约568万平方米，竣工面积约715万平方米，在建面积约1155万平方米，全年实现签约销售金额同比增长43%；销售面积499万平方米，同比增长50%。2017年1~5月，公司实现签约销售金额约200多亿元，同比增长111%；销售面积约296万平方米，同比增长约98%。
今年上半年，金科通过招拍挂和收购，斩获了多幅优质地块：1月，取得武昌核心区域100万方地块；2月，再获云南昆明官渡区滇池附近133亩地块；3月，获得重庆两江新区蔡家组团204.18亩、166.94亩2优质地块；4月，取得广西省柳州市柳南区40.78亩土地。就在6月27日，金科豪掷12.5亿元取得重庆大渡口区188亩地块，次日又以4.73亿元的总地价将河北石家庄正定新区优质地块收入囊中。
当前行业发展的盈利空间在收窄，所以对于房企来说自然也会有一些压力，不进则退是一个共识，房企都亟须做大企业规模。对于金科来说，主要目标就在于扩大企业规模，因此，强化拿地动作很关键。
在金科的10条改革措施中，最惹人注目的当属增设区域公司。金科表示，增设区域公司，可以减小公司管理跨度，增强区域间的竞争发展，实现真正的深耕。
金科目前尚处于全国化的扩张布局期，增设区域公司，对于进军空白区域以及布局较弱的市场有较大帮助，比如京津冀、长江中游地带、长三角、珠三角区域等，总体来讲，金科在这方面的土地储备和销售份额占比还不算高，因此确实有必要通过增强区域设置，来尽可能地支持各城市子公司项目落地，推进项目拓展。
此外，增设区域公司的背后，也蕴藏着金科布局城市主战场的野心。据了解，今后金科将大力发展以重庆为核心的成渝城市群、以郑州为核心的中原城市群和以武汉为核心的长江中游城市群；重点发展以上海为核心的长三角城市群、以广深为核心的粤港澳大湾区城市群和以北京为核心的京津冀城市群；以及山东半岛城市群、北部湾城市群等。同时结合城市群内城市的不同能级，聚焦发展一二线城市，发展中心城市，选择性进入优质三四线城市。
伴随着城市群的建设，金科的拿地模式也将随之改变。在聚焦城市群的区域布局目标下，金科选择将从过往的“侧重于内生式增长”向“内生式增长与外延式增长并重”的发展方式转变，继续加大招拍挂参与力度，并积极开展一二级联动开发，介入旧城改造、棚户区改造，保持稳健的内生式发展。
同时，金科也在加码合作拓展机制的常态化。这一合作模式包括：在核心一二线城市，以公司层级的股权收购，项目层级的参股合作、联合拿地等方式积极获取项目，加速城市进入或加大公司在城市的市场占有率；在中心城市，通过收并购、合资合作等方式扩大项目获取的数量和渠道。对未进入的区域，还通过与当地龙头企业建立战略联盟的方式，建立进入区域市场的通道；在优质的三四线城市积极参与招拍挂，并利用公司优势扩大影响。
差异化的发展路线需要有差异化的特色体现。金科曾公开表示，根据国家宏观经济形势和行业发展趋势，公司将加快升级转型步伐，依托房地产和服务，积极发展现代服务业，以“地产+社区综合服务”连接用户，打造优质生活方式，做中国一流的“美好生活服务商”。
金科表示，在“地产+社区综合服务”方面未来会投入更多的精力。在地产业务上，一是加大创新力度，继续做强住宅地产。一方面通过聚焦用户需求，加快产品迭代。另一方面适当调整业务布局和产品结构，巩固公司现有优势，保证规模和业绩稳步提升，为升级转型提供基础保障。
在社区综合服务方面，金科的目标是将传统的物业管理升级为“社区生活服务商”。一方面有质量地快速拓展物业服务管理面积，构建系统技术平台，实现用户大数据分析能力的跃升。另一方面加强增值服务的发展，引入高质量的合作方共建社区服务生态圈，并在社区教育、社区健康、社区金融、社区电商等部分领域进行重度垂直发展，进一步服务好用户，提升收益能力。
此外，其他业务板块将围绕“地产+社区综合服务”的总体发展战略和市场环境及公司经营实际，进一步提升盈利能力和市场竞争力，与地产板块形成协同效应。
为实现2000亿元的签约目标，金科对其自身文化也展开了重塑。金科表示，企业文化以“狼文化”为核心。在人们看来，狼是猛冲、猛打的兽类，而以狼作为象征图腾的企业更不在少数，尤其是希冀做大规模体量的中小企业，要想从其他大型公司虎口夺食争得市场份额，必须具有狼一般的勇气和耐性。
要想企业具有狼性，就必须培养具有狼性的员工。金科的高激励政策谋的便是这一目的。据了解，金科实施的以“双赢”计划为主线的激励政策，包括“同创共赢”“同舟共赢”，试图用更精准科学的激励制度，统一思想、统一方向，最大限度激发团队活力，从而在机制保障上，以高激励为引擎打造高水平、高战斗力、高责任心的专业团队。
金科内部文件指出，为了实现公司跨越式发展目标，公司将不断优化管控模式，建立健全管理机制，完善短期、中期、长期薪酬体系，形成极具竞争力和特色的激励机制，充分调动全体员工尤其是一线业务团队的主动性和积极性。基于上述方向，金科的激励机制将围绕“聚焦项目、突出重点、权责对等”的基本原则，实施富有竞争力的营销刺激方案，完善项目跟投和超额利润分配机制，通过高收入高激励的方式引入关键管理人员。
另外，在股权激励上，金科于2015年通过《金科地产集团股份有限公司限制性股票激励计划》，向符合条件的157名激励对象授予19644万股限制性股票，希望可以借此加强房地产投资能力，提高发展决策效率，让能力强、有担当、敢打敢拼的人得到充分激励，主动为公司创造更多价值。
除了用激励政策留住现有人才，金科也向外界展示了引入外部人才的决心。金科称，今后每年将从清华北大等一流名校引进相应数量的人员，进行人才储备，保证公司的人才质量。
事实上，金科对人才的渴求远不止于此。金科大学，是其培养人才的又一基地。在10条改革措施中，金科表示，办好金科大学，做好大学规划并于年内动工建设，系统构建金科大学运营体系、课程体系和师资团队。
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