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演讲 | 陈春花 整理丨魏雅媚
编辑 | 姚永丽
导读：在时代与环境的不断变化下，很多企业高调的出现在公众视野，却又如昙花一现般跌落。为之，我们不得不反思，企业发展的核心是什么呢？4月22日“今今乐道读书课堂”邀请前新希望六和股份有限公司联合董事长兼首席执行官陈春花老师，讲授述《如何激活组织》，以下为整理内容。
如果想让一个组织有创造力的核心，就是必须激活个体。有两个问题持续需要面对：
一个问题就是你怎么面对不确定性，因为不确定性反而成为了这个环境主要特征。如果你想面对不确定性，就会遇到一个很重要的问题，就是我们怎么保证组织拥有最有创造力的人，因为只有创造力才可以让你去面对不确定性。
怎么让一个组织持续拥有创造力的人才，你只有持续拥有创造力人才，才有机会面对这个不确定性。
整个组织管理实际上遇到了一个巨大的挑战，我们称之为“驾驭不确定性”。驾驭不确定性的核心是你的组织成员拥有持续创造力。
我们在今天谈组织管理的时候，有一个东西变了，就是影响组织的绩效因素从内部转移到外部。以前谈整个组织绩效的时候影响因素完全是要考虑内部，比如说个人的胜任能力，比如说整个公司对于目标阐述的能力，比如说公司内部，能不能把权利、责任和利益分配得很好？
以前我们在谈组织管理的时候遇到挑战是责权利对等做不做得到，可是今天你会发现把责权利对等都做好，人和目标之间匹配得很好，可你还是被干掉了。原因是什么？环境变了。然后你从不知道的对手突然出来了，不用你的逻辑就把你消灭掉了。
很多人跟我讲，陈老师我现在的组织管理其实比以前好很多了，为什么我在市场竞争当中看不到我的竞争力？我就告诉他，因为你整天待在公司里。所以我今天对管理者很重要的要求不是在于其它的东西，我给你最简单的要求就是你离开公司去外面花的时间有多少？
如果你离开公司去外面花的时间比较多，我可能对你的担心比较少，如果你留在公司里的时间比较多，我的担心就比较多。
这使得在今天我们研究整个组织如何驾驭不确定性的时候，我们肯定要研究一个最根本的东西，我们称之为“组织环境的特征”。
第二，真正的变化是生活方式改变。
第三，在了解市场的时候一定要了解渠道，所以你必须知道渠道是变的。
第四，我们今天没有对手。因为所有的地方都有跨界，你并不知道对手是谁。
第五，其实也是我们特别要关注的一个部分，就是共享。
一直以来，我自己的研究逻辑都是优秀企业的成长，这些不受环境影响的公司，有四件事情做得非常好：
第一，有非常好的组织思维习惯，这个非常关键。增长型的思维惯性和非增长型最大的区别是什么？就是我们今天讨论的KPI，如果你仅仅完成KPI，就是非增长型的思维逻辑。如果不局限于KPI，而且常常用超越于KPI的方式去做工作，我们称之为增长型的思维方式。
第二，一定会有驱动变革的文化，自己变自己，绝对是一个危机意识最强的公司。自驱动变革应该是不断超越自己，不断放掉自己。
第三，必须符合规律。
第四，企业家要有管理的能力。
我用两个公司举例：
看过我《激励组织》这本书的人都知道我有一个30年研究计划，只研究五家公司，第二个10年已经过去了，现在是第三个10年。在第一个10年当中这五家公司走得都非常漂亮，原因就是他们在追求规模的时候做得都非常好。第二个10年的时候这五家公司都遇到一个难题——创新，都遇到了。
这五家公司其中一家公司找我，说“我们今天遇到了一个很大的瓶颈，陈老师，如果从你角度看你的意见是什么？”。我告诉他，在第二个10年当中有三件事情你没有做到，所以你现在就相对比较困难，现在看你在第三个10年愿不愿意做了，哪三件事情？就是华为做的三件事情。
第一，真正的自我批判。
第二，能不能面向未来，而不是只看过去。所谓面向未来就是把你所有熟悉的商业模型都要跟未来做商业调整。
第三，危机意识够不够。
这三句话在华为会变成实实在在的公司习惯，但是很多企业当中这只是理念，这就是两者的区别。转型一定不能只是理念而是要变成行动，最重要的考验是什么？革自己的命，就是真行动，革别人的命不算数。所以这就是你看到为什么它们能够持续成长。
当我们还在谈新零售是什么的时候，它已经变成现实了。它一直以来都有一个很明确很清晰的指引，就是怎么能够回到消费者真正的需求当中。一个人买货的时候他到底想什么？它从这个角度不断想。
第一，整个管理一百年来都是用分工支撑效率，这是理论上的，而今天实际运行是效率必须来源于协同，这是对整个管理理论上的巨大挑战。
第二，到底是做绩效考核，还是做价值创造？如果考核绩效会发现人的创造被禁锢掉。所以一定有一个很大的组织改变，从考核绩效转向激励价值创造。
第三，今天的文化内涵到底是做什么？以前谈文化比较在意的是内部价值观的趋同，在今天巨变的环境下，价值观趋同变得比以往任何一个时间更短，为什么你可以授权和赋能？
原因就是你是价值观相同的人，所以不用担心这件事情。价值观相同必须通过一个文化做联系，这个文化到底应该怎么做？在组织管理里面就变成了比较大的挑战。
第一，组织有一个很大的力量，组织是开放的，因为是开放的，所以它可以想尽办法从外部整合资源进来。
第二，组织有一种能力，我们称之为组织资本。组织资本基本上由三个部分构成：人力资本、知识资本、结构性资本。
第三，组织有一批有能力的员工，个体只是一个人，但是组织有一批。
第四，组织能够集合利益相关者，用一个利益价值设计让很多人组合到这个地方。
做一个激活组织的动作实际上改了七个东西：结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者角色。
第一，结构，必须把内部的平衡打掉。企业转型的核心就是管理冲突，没有能力管理冲突就没办法做管理。
第二，一定要建立一种真正的信任，这对员工来讲非常关键。我讲一个我跟任正非的对话，一个让我感慨特别深的事情。我问他：“你的员工在华为应该会有一个感恩的心”，他马上非常认真地纠正：“我们公司不准许有感恩，如果有感恩一定是我给东西给多了。”
我听完之后很震惊。我马上问旁边的人，“你在公司十几年了，你对公司没有感恩有什么？”他说：“我们对公司只有责任，没有感恩，我跟公司之间的关系就是责任的关系。”
这当时给我非常大的触动，但这恰恰是对的。我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任和契约，这样的信任彼此之间建立的付出才是有效的。
第三，建立激励，一定要激励价值。
第四，真正做授权，要使整个组织力量真正发挥起来。
第五，做激活组织的时候，能不能创造可见的绩效，这是一个很重要的检验。
第六，生态的概念。今天所有组织都是没有边界的，所以必须有一个很重要的工作要做，就是合作主体的共生性。每个人都是合作的主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要谁不重要的关系，一定都是合作主体，而且这个必须是共生关系。
第七，回归管理者。首先你必须“布道”，必须能够让大家相信你，这个很重要。第二个你还是设计者，不仅设计产品还要设计梦想，你会发现今天每个领导者都得很会讲梦才行。除了设计梦想之外，最重要是把设计导入企业里，所以企业制度也必须非常好做设计。
从设计产品到设计梦想，再从设计梦想到设计每个人的实际收益，这对领导者要求非常高。第三个必须得是他的伙伴，不能当他的老板。这要求你有关爱心，要包容，要有亲和力，你还要被他管，要学会被管，当一个老板不会被管理的时候，创新的部分就出不来。
如果想有新的东西，老板必须也要成为一个被管理者，才能推动新业务做成长。所以我个人角度看，恐怕第七项工作特别难，因为这个改成管理者自己了。
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