回顾中国快消品的发展史,最具代表性的其实是快消品营销渠道的发展史。在不到四十年的时间里,无数人从初涉快消品行业,到成长为其中的精英,从白手起家,到富甲一方,伴随着快消品渠道的成长同步成长。他们奉行有位才有为的原则,彻底践行“决胜终端”“终端为王”。
然而,当时间进入2013年,他们忽然发现,自己所熟知的那个世界,已经不再是从前的样子,曾经的制胜法宝,渠道精细化,终端拦截,人海战术,促销推拉,虽然依然有效,但同样的费比,产出却不尽如人意。
不断推高的销量背后,是更加激烈的竞争与更加辛苦的付出,人员越来越多,杠杆越来越长,资金投入越来越多,风险越来越高,利润却在倒退。
不是世界和环境改变了,而是我们对世界的理解,也许从一开始就错了。我们这些年所经历的渠道繁荣,真的是经济发展的必然规律吗?或者说,这些年支撑渠道繁荣的究竟是市场规律还是其他因素?
1、依赖路径——终端为王
如果你唯一的工具是一把锤子,那么你就会把所有问题看成钉子。市场占有率不够怎么办?终端精细化,深度营销。做陈列,做客情关系,做理货。精细化管理人力资源不够怎么办?搞人海战术。大家都搞人海战术,自己优势不突出怎么办?上促销,给政策,降价格,反正只要能打动下一级渠道的事情,都做,都多做,都往细了做。就这一亩地,谁勤快谁的产量就高,以至于出现了“终端决胜”“终端为王”这样的口号。
2、依赖路径——目标管理
如何考量每一笔投入是否值得?当然是费比,投入一笔费用,如果不能带来立竿见影的回报,那么这样的费用就是多余的。在这样的思想指导下,见效快,见效明显直接,成为投入时最关键的依据。那么,什么样的投入才符合这样的条件?当然是越贴近渠道,越贴近终端,传导过程越短,越符合这样的标准。极端的目标管理直接导致企业营销管理人员重销售、轻市场。
3、依赖路径——样板市场
如何在一个新的市场迅速打开局面?自然是复制原有市场的模式,包括终端管理、费用控制、目标及过程管控、资源分配、平台搭建、渠道构成,等等。当这样的方式,被原原本本呈现之后,只要原市场与目标市场之间的结构和性质没有根本性的差异,那么理论上成功就指日可待。事实是,样板渠道模式与样板市场是两个截然不同的概念,不是每个品牌的成熟度都能够具备样板市场打造的基础,所以也有大量的企业止步于不惜一切代价打造样板市场的迷途中。
在商超里,原本一场促销活动会有数倍的回报,然而从2013年开始,特陈(特殊陈列)、促销越来越像是一个阴谋,几千元的费用下去,毛利润还不够。如果不做,固定成本摆在那里,市场占有率这一硬指标也摆在那里,销量不好,产品就会日趋边缘化,直至最后消失。
厂商、经销商们不得不依赖商超,而反过来,如果不盘剥供应商,商超也活不下去,市场活生生把商超从一个靠经营获利的机构,变成了一个平台机构。
在流通渠道里,存在着同样的问题。厂家不可能自己把产品送入消费者手中,各级分销商承担了分销职能,自然也就拿走了其中的一部分利益。而终端精细化同样需要成本,各种各样的活动,需要大量投入,终端只能一级一级向上找人负担,最后,由这个长链条上所有人承担代价,谁都不赚钱,成为供应链上的难兄难弟。
这样的问题根源在于价格战,不打价格战不行么?不是不可以,但前提是你有其他方面的资源,比如品牌资源,产品的差异化,同质化产品的极致化体验。如果都没有,你不打价格战立即会亡,别人打了迟早会死,于是,快消品企业集体面临着“做……找死,不做……等死”的死局。
在传统渠道竞争已经白热化的时候,我们自然会把目光放在电商领域。良品铺子、三只松鼠、百草味、周黑鸭……一个个互联网奇迹,似乎为我们指明了下一步的方向。然而,当好想你收购百草味,导致百草味财务曝光后,人们发现,互联网食品光鲜的外表下,是血淋淋的财务数据。从销售数据上看,百草味最主要的成本是平台推广费用、平台佣金及快递费,三年来,快递赚了1个亿,平台赚了1.16亿元。
又何止是百草味。三只松鼠、良品铺子等为代表的休闲食品电商有共同的特征:聚焦坚果等热门品类进行低价厮杀,以高昂的代价购买流量推广,换取动辄破亿元的销售“大跃进”,背后却是惨淡的利润空间,甚至沦落到“为平台打工”的境遇。
再看看阿里2015年财报,盈利百分之四十几;百度盈利百分之二十几。事实就是这样,电商只不过是新一轮的渠道繁荣而已。
渠道繁荣大势已去,不是在其中的人做错了什么,而是因为这种繁荣是基于未开化市场的产物,一方面信息不对称,一方面渠道不畅通。渠道繁荣所依赖的恰恰就是这两个因素。一旦市场扁平化的格局开始奠定,渠道繁荣就走下坡路。