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文丨章冶游
编辑丨雷云霆
5月11日，全时便利店发布停止营业告知函，称全时便利店北京区域所有门店将于2020年5月20日结束经营。虽公告函中解释此次停业是公司战略调整所致，但熟悉全时便利店发展历史的或都清楚，问题极有可能仍是“资金链断裂”。
全时的命运，似乎与行业蓬勃发展的大环境格格不入，2018年，中国便利店行业销售额已经达到2264亿元，在线下零售整体增速放缓的市场，增速20%的便利店行业无疑是新蓝海。但在成为新蓝海之前，便利店行业经历了一段高速发展期，期间一些品牌累积的弊病如今逐渐暴露，如资金风险高、造血能力弱、缺乏强供应链等。
全时便利店不会成为个例，因为市场在前行过程中不会停止自我淘汰。
如今，随着互联网企业的入局，便利店行业竞争压力进一步增大，这一方面加剧了中尾部品牌的生存压力，但同时也为行业带来了新机遇。互联网企业介入后，未来十年，便利店的传统零售模式将加速蜕变，在“不变则亡”的移动互动网时代，能通过数字化转型不断挖掘新机遇的品牌，在下一阶段将拥有更多生存下去的可能。
全时便利店并非孤例
2015年，全时便利店尚在意气风发时，不仅正式展开全国布局，还全面启动了IPO计划，据当时国际知名PE公司测算，2015年，成立仅四年的全时便利店整体市场估值达15个亿。2017年，全时便利店启动“百城百万”计划，豪言称将投入百亿资金在五年内覆盖“100个城市，100万个终端”，一年后，全时连锁店数量达到了800家，其中北京门店占比一半。
同年，母公司的暴雷为全时的高速发展拉了闸。当时，全时母公司，即总资产超过千亿的民营集团复华控股栽在了P2P暴雷上，整个复华系资金链问题爆发，欠薪规模堪比乐视。受多米诺骨牌效应影响，重资产经营的全时便利店在2018年11月后关闭了约90家北京门店。
2019年，全时便利店“拆解卖身”，公司旗下北京、天津、成都地区的门店归为北京山海蓝图商业有限公司，华东及重庆的90余家便利店则由另一家便利店品牌罗森中国接盘。接手全时一段时间后，山海蓝图相关负责人表示全时已实现稳定经营，后续将再度拓展门店规模。如今来看，这个预测未免过于乐观。
对于第二次的“生死危机”，全时强调并非资金链断裂，而是疫情影响严重，公司要进行战略性调整。但从天眼查信息来看，北京全时联盟便利有限公司的经营状况已是“千疮百孔”，买卖合同纠纷、服务合同纠纷、装饰装修纠纷等开庭公告达46条，涉及法律诉讼115条，此外，全时创始人关广雨和法定代表人李亚茹双双被限制消费，公司早已不堪重负。
全时便利的衰落并非个例。2015年，曾就职于7-11便利店的王磊带着其余从7-11离职的10人团队另起炉灶，推出了邻家便利，当时，邻家和全时便利都是市场看好可以PK7-11的种子选手。但2018年7月，邻家便利168家门店陆续关闭，原因同样是资金链断裂，同样是被P2P暴雷所牵连。
《新一轮消费大淘金：未来商业投资报告》显示，2016年至2018年8月，国内便利店行业总计融资事件发生次数达190次，在大消费领域融资事件发生总数中占比达10.3%，在大消费领域最热门投资赛道排行榜中居于第三位，行业涌入资金或达数百亿。在这期间，融资金额较高的品牌见福、每一天、Today、便利蜂等融资金额都在亿元之上。
资本疯狂，品牌疯狂的高速发展期，行业埋下的雷自然不少，但资金链断裂只是表相，当时多数风口上“小而美”便利店依靠资本投资生存、运作，自身并没有形成真正造血能力才是“难经风浪”的根本原因。邻家便利店出事时便在给供应商的“告知函”中明确提出，公司仍处于发展阶段，尚未真正实现盈利，依旧需要投资方注资经营。
艰难前行下再迎新挑战
全时、邻家等负面教材，一度引发了市场对便利店行业的争议，有人认为便利店是中国新零售时代难得的风口，有人则认为便利店在中国没有未来。
便利店确实是具有广阔前景的，从行业毛利率看，《2019年中国便利店发展报告》显示，2015年以后，国内有60%以上的便利店毛利率处于20%至30%区间，同时毛利率大于30%的不断提升。
作为用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态，便利店是社会经济发展到一定程度后超市的变体形态，所以，便利店选址一般多在人口密度较大的住宅区或商圈附近。随着我国城镇化进程的加速，新的城镇化人口将拉动消费的增长，可以说，经济发展大环境对便利店行业来说也是利好。
不少人对便利店的未来持消极态度，或因目前国内便利店企业在发展中面临着不少困局，如强供应链体系难建立，运营成本居高不下等等。集上游供货商、中游物流配送等于一体的供应链体系是便利店企业成功的基石之一，目前来看，除了7-11、全家等一些头部品牌，中尾部便利店企业受规模、地缘等限制，在供应链上长期处于劣势，限制了企业的运营效率。
如今，运营成本的持续走高也在加深中尾部便利店企业的困境。《2019年中国便利店发展报告》显示，土地租金与人力成本占到便利店费用支出的94%，且自2017年开始，这两大成本上涨趋势明显，头部企业还可以借助精益性管理对抗成本的增加，但对于四分之一仍在亏损的便利店企业而言，这无疑是雪上加霜。
如今，净利润在0%-4%之间的绝大多数便利店企业也只是相对安全。长久以来，中国诸多本土便利店品牌都在模仿7-11的发展模式，但并未学习到其精髓，就如7-11这种日系便利店自有品牌销售占比已达40-50%，而国内本土便利店占比仅在10%-30%。因此，至今大多数便利店仍未与超市甚至是小卖部产生明显差异，也未在便利店市场形成个性化竞争力。
近几年，随着阿里巴巴、京东、苏宁等巨头的入局，便利店市场竞争加剧。2016年至2018年，全国便利店行业销售额、门店数量、单日日均消费等指数都在稳步上升，在线下零售增速整体放缓的大环境下，未来资本市场势必会加深对便利店行业的投资布局，带动行业在马太效应下形成显著发展梯队。
美、日等发达国家便利店发展经验表明：人均GDP达3000美元时，为便利店导入期；人均GDP达5000美元时，进入快速成长期；人均GDP达10000美元时，进入激烈竞争期，如今我国便利店市场发展显然已经迈入第三阶段，互联网企业介入后，便利店行业的竞争自然会更上一个台阶，传统商业模式也将被挑战。
便利店的未来不止是新零售
互联网企业介入便利店行业，带来的不止是移动支付、人脸识别、无人店等新模式，在“智能+零售”已经到来的新阶段，便利店行业各玩家也开始加入到了这场数字化转型中。可以预见，在由大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术驱动的新零售时代，便利店行业将从成本降低、效率提升、体验优化等多方面去颠覆、升级。
能在转型期寻找到更多机遇，便能在市场站稳脚跟。对便利店企业而言，新时期，合作互联网企业、重视技术赋能、重构空间价值等都是重中之重。
2018年，连锁便利店品牌苏宁小店开始发力，至今全国门店已经超过5000家，覆盖71座城市、25000个社区、7500万用户，成为国内扩张速度最快的便利店品牌，这般扩张速度依赖于苏宁集团的资金实力和零售业态的积累，也离不开苏宁小店不断强化的供应链系统。2020年，苏宁要在全国建成1100个前置仓，在商品储存、物流配送等多个方面，一个前置仓将为15家苏宁小店提供配套服务。
虽随着互联网企业布局的深化，如对头部便利店的持股，对无人便利店的发力，以及对自有便利店品牌的建设等带来了竞争关系，但阿里巴巴、京东、苏宁等公司多年搭建的供应链体系是一些个体便利店品牌难以匹敌的，未来，便利店品牌可以通过加强与互联网公司及电商平台的合作，借助其数字化供应链配置和线上渠道优势，提升自身中游服务能力。
从技术赋能层面看，在传统零售行业中，门店选址、商品陈列、库存计划、价格定制等诸多经营环节都依赖于管理人员经验，但在移动互联网时代和新零售时代，数字化、智能化的管理模式才是推动门店营业额持续增长、品牌良性发展的有效途径。如今，如红旗、便利蜂等品牌都在强智能化信息管理系统的重要性。
智能化信息系统的成型，不仅意味着便利店和上游供货商及中游物流体系的高效对接，也是企业利用产品销量、用户行为等线上大数据及时了解、预测消费者需求，并将需求反馈给上游供应商，指导其调整产品及产能的重要依据，此外，这也有利于便利店品牌站在消费者角度进行自有商品开发，提高自有商品的市场适配率，同时真正挖掘出各个社区的差异化需求，形成独特竞争力。
未来中国便利店的宏观发展方向，或许是和海外发达国家殊途同归的。如在日本，有“国民的生命线”之称的便利店，早已不再是快速、便利的超市替代品和快消品销售终端，而是集水电煤代收、社区金融、医院挂号、快递代收、金融服务等于一体，具有一站式便民消费服务能力的智慧门店。如今，苏宁小店便在发展苏宁菜场和苏小团等社区衍生服务。
在中国，便利店在新零售生态的驱动下，未来也将成为基于整个地方区域的采、配、供体系形成的综合城市服务业态，利用有限的便利空间尽可能满足社区消费者更多日常生活需求，真正成为现代生活不可或缺的一部分。对便利店企业而言，这种摆脱单纯商品销售的理想状态，便是未来的努力方向。
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