人大代表周云杰被勾起了一段陈年轶事。“20年前，我结婚买一个冰箱，225升4000多块钱；一匹冷暖空调大概市场价7000元，买一个日本索尼的平面直角电视，25英寸下来是6800多块钱。”那段记忆深刻且清晰，时年他30岁出头，一件电器要花去一年甚至更多的收入。
这是一个小插曲，却拨动心扉，钩沉出历史。二月末的这个下午，启程北京出席两会前，周云杰在位于青岛的海尔董事局大楼接受了几家媒体的群访，一问一答气氛颇为轻松。对于身为海尔集团总裁的他，更像是“偷得半日闲”。不过，周云杰记忆中的那段场景早已尘封。家电之于中国百姓已成为寻常之物，他们不仅用得起，对款式、功能和品质的要求也丝毫不逊色于欧美日韩。其中中国家电企业的集体崛起功不可没，而又以海尔的贡献最卓。这家全球白电第一品牌，不仅追上了曾经奉为经典的榜样，还成了同行可资借鉴的标杆。
“你说我成功了，那是暂时的，马上又会迎来新的挑战。所以没有守业，要永远不断创业，守业是守不住的。”周云杰这样思考海尔正在进行的业务模式颠覆，那场众所周知的“人单合一”模式变革已经持续了12年。过去，考察海尔的业绩成果皆从传统经济产生的收入。逐渐把企业从封闭的组织变成开放的创业平台后，外界审视海尔又增加了一个维度——透视由转型产生的社会价值。海尔在册员工比最高峰时减少了45%，但海尔平台为全社会提供的就业机会超过160万。
周云杰认为，基于人单合一模式的上述转型有别于西方的委托代理制，创新之处在于“比较好地调动创客参与企业创新和用户创造价值的过程”“体现了风险共担、收益共享的原则”。这是种共赢的激励机制和模型，创客为用户创造价值以获得自己的价值，而海尔向创客让渡资源和平台，取得转型的新动能。“只要这个机制推行以后，真正的创客都会选择抢入，它更有想象空间。”周云杰说。
“你想让这个创业公司有出路，就不能给他留后路。”周云杰强调海尔这个创业平台并非“拐棍”。他的“不近人情”一度让海尔创业小微有住网的联合创始人杨铁男无法释怀。
（2015年杨铁男在“超级合伙人”大会上演讲）
2014年，家居平台整建制离开海尔， 85后杨铁男和他的小伙伴自断后路创业。他们发现，要想活下来就必须颠覆现有的家装行业。这个行业的痛点是工厂和用户之间隔着至少5道“墙”，如果能创建一个互联网家装平台，实现工厂和用户之间的零距离，或许就能引爆行业。但是没有钱怎么办？杨铁男向周云杰求助。尽管“内心也比较痛苦”，但周云杰还是狠心决定不给杨铁男们“留一点后路”，“如果这个团队能做出事业，不需要我借钱他在市场上也可以拿到钱”。
2014年，张瑞敏给全球创客的一封信中写道，“海尔的创业平台转型本身也是一种创业”。在海尔的价值观中，创客就像是站在悬崖边上往下跳，你要在下坠的过程中，做出飞行器，重新上升。同样，海尔在自己的转变过程中没有给自己留后路，减少了1万多名中层，整个平台仅留下平台主、小微主和创客三类人。
周云杰相信，只有用类似的方式才能倒逼像杨铁男一样的创业员工从听话的“羊”变成充满斗志的“狼”，在市场中寻求商机，谋求生存。事实验证了他的推测。杨铁男和团队成员破釜沉舟，抵押自己的房产去对赌资源，并利用海尔平台上的资源获得了部分资金。2015年，有住网获得1亿元A轮融资，不仅成为业内翘楚，还成为逐渐兴起的互联网家装行业争相模仿的对象。
在周云杰看来，海尔用自己的实践证明，采用人单合一模式实施的人人创客，可以做到活而不乱，进而激发员工和组织的活力。2016年12月，他在海尔集团的总结会上向外界宣布，截至2016年底，海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店正努力实践着资本和人力的社会化，有超过100个小微年营收过亿元，41个小微引入风投，其中16个小微估值过亿元，具备了创业板上市资格。
与此同时，源源不断的新动能被注入海尔的肌体。2016年，海尔实现营收实现2016亿元，利润实现203亿元，连续10年复合增长率达到30%以上；海尔互联网交互产生的交易额达到2700亿元，首次超过海尔自身收入。
对待创业者，海尔始终展现出铁血与温情的两面。
一面，让员工时刻充满危机意识，比如，海尔给创业小微设计对赌机制、强制跟投，以行业“引领目标”为标杆，达不到引领目标，或者换人，或者撤项目；另一面，完全下放决策权、用人权、分配权，驱动小微自演进升级。
“（海尔）这个平台的作用就是创业者在上面可以少犯错误、少走弯路，降低创业的成本，提高创业的成功率。”周云杰表示。他给出一组数据，社会上，一个项目从孵化到引入A轮的成功率一般不足10%，海尔平台上从项目孵化到引入A轮的成功率竟超过40%。
为何会有如此云泥之别？周云杰的答案是，海尔平台提供了一个很好的产业生态。对此海创汇平台总经理刘长文深有体会：“我们和别的创业孵化器的差别在于，别人只有空间或资金，我们除了这些，更重要的是提供了一个全产业要素的加速。”在海创汇这个植根和绽放于海尔的创业孵化平台上，汇聚了海尔创业32年培育的规模优势、管理优势、供应链优势、共享平台资源，以及海尔品牌的巨大影响力。
美家量房是由传统互联网和房屋中介从业人员在与家装用户交互需求后发起的草根创业项目。项目初期，由于项目团队缺少硬件产品开发经验，产品研制迟迟不能落地。在项目行将交付的最后一个月，项目对接到海创汇。海创汇快速整合海尔模具、供应链、社会资源，在1个月内完成产品1.0样机及2000台小批产品，成本降低了15%，收获了第一批用户。
再比如国内信息化教育设备首批“吃螃蟹”的创课教育。海创汇依托海尔大平台的支持，帮助其对接中科院的研究资源，解决了“智能桌面”发热的难题，引领触屏行业的发展。在产品即将进入全国推广阶段，海创汇提前考虑到创课教育团队的融资问题，主动帮助寻找战略合作伙伴，提供海尔优质供应商。
“（小微）从创业开始，我们就已经参与了，创意、设计、研发、制造、销售，甚至到后面的物流和服务。”刘长文介绍说。2016年5月，海尔海创汇成为7个首批国家级双创企业示范基地之一，是其中唯一的家电企业。海创汇计划用3年时间，建设创客学院、创客智慧空间、创客工厂、创业服务平台、创新资源平台等5个子平台项目，形成全球创新资源支撑的一整套支持创新创业的全链条式制度和管理体系。
海创汇的雄心不止于此。目前，海创汇对内是海尔的承接平台，未来将成为一个独立的上市公司载体，“在未来，集团对我们的要求是孵化出海尔集团新的产业方向、新的机会”。
海创汇是海尔基于互联网转型最重要的平台创新之一，类似的创新将海尔演变成一个平台企业和共享式创业平台，通过共创共赢生态系统为创客小微创新创业提供有力支撑。在由创客资源、创客小微资源、用户资源、第三方资源和服务支持资源相互依存形成的创业生态环境中，海尔的创客小微迅速产业化。
张瑞敏很早便为海尔勾勒出一幅蓝图，无边界对接全世界一流的资源，真正实现“世界就是我的研发部”。共享资源的开放和创客孵化机制的驱动如今让这个梦想几近实现。今天海尔大平台上已经整合了3600家创业创新孵化资源，1300多家合作风险投资机构，120亿元创投基金。自从开启人单合一模式探索以来， 12年间海尔苦心孤诣的是全方位融入互联网，做大产业生态圈，而非构建一个产业帝国。因为前者开放包容，后者封闭孤立。
“创客所有制实际上是我们人单合一下一种激励措施。”周云杰说。全世界的企业在激励机制上主要有两个弊端，一是企业股权不能量化到每个人，二是股权或期权的分配不是跟个人所创造的市场价值挂钩，不能激励所有人的积极性。
海尔基于人单合一理论的创客所有制的创新探索正是要解决这个困惑。“用户付薪”是在海尔语境下所建立的上述理论的基石和核心，也就是说，创客的薪酬不是领导决定，而是用户决定，换言之，创客只有为用户创造了价值，自己才能分享到价值。不仅如此，创客的收益还应根据所创造的价值进行动态变化。
周云杰认为，这是一种不断鼓励为用户创造价值的思路，它可以较好地调动创客参与企业创新，体现“风险共担，收益共享”。“创客所有制是解决既有小企业从初创时间发展的一个模式，更多的大企业做大以后，仍然有创业活力问题。”周云杰进一步阐述道，“所以海尔还有解决一个大企业的市场化创新和创新机制的问题。”
海尔交出的密钥是人单合一。对于已经和仍将经历的那场对人单合一终极目标的漫漫求索，海尔似乎从没有像现在这般自信。实践中，“人单合一”模式在海尔的海外公司已经绽放出成功之花。“我们的模式复制在日本三洋，新西兰斐雪派克上，都取得了比较好的成绩。”周云杰说。去年6月被海尔兼并的GEA，引入该模式实现销售收入同比增长15%。更令他振奋的是，很多西方大企业亦慕名前来学习。探究过海尔转型足迹之后，伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安﹒布施预言，海尔模式不仅会成为下一个商业模式，还可能成为下一个社会模式。
周云杰很有信心，不同于硅谷以软件为主导的创业模式，海尔可以为硬件企业的转型趟出一条路，因为“每一个人都想实现自身价值”，“人单合一模式非常好地抓住了人的本性”。而人大代表周云杰在今年两会上，也将更加关注 “人”本身和相关的议题，比如帮助农民通过建水站创业，比如促进就业的双创平台。“你不能惧怕失败。”他向全国的创客喊话，“所谓的创业要成功，它一定是建立在已有成果基础上进行重新组合和价值链重构。”
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