题图：“蓝”系列，由画家徐宁本人授权尹生价值观独家使用。
摘要：巴菲特实际上是一个内容创业者，不过他的变现方式不是就内容本身收费，而是将内容作为专有知识转化为伯克希尔哈撒韦的价值创造过程的投入品，并成为内容带来的价值成果的一个主要分享者。
当数量众多的内容创业者希望从付费内容中找到希望之路时，是否意识到下面这些公司本质上也是内容创业者——不同的是，它们对内容形态及变现方式的理解与通常不一样，而且因此每年从这门生意中赚到的钱数以亿美元计？
巴菲特的伯克希尔哈撒韦表面上是投资公司，但其内核却是一个由几十个人组成的内容创业团队，芒格是总编辑兼研究部总监，而巴菲特则是出版人兼总经理，前者研究趋势、发现机会，而后者专注于抓住这些机会。
和我们一般理解的内容创业者不同，巴菲特和他的伙伴既是这些内容的生产者，也是唯一的消费者，他们自己最了解这些内容的价值，而实际上这些内容的最大价值往往只有通过投资过程来实现，换句话说，他们对内容实施了向下游的一体化。
如果他们只是寄希望于读者的打赏，或者每人每年一两百块钱的付费，或者媒体的稿费，他们赚到的将只是码字的血汗钱——虽然他们的研究确实比其他人高明不少，但在获得投资之神的地位之前，相信他们的人并不多，更没有谁会愿意为一顿饭的功夫付给他们几百万美元，人们要么相信那些已经成功者，要么更愿意向后面将提到的彭博资讯终端这样的被认为解决了特定问题的产品付大价钱。
即便一些人愿意相信他们，并通过这些内容赚到大钱，也不会和他们分享收益。这是绝大部分优秀专业内容生产者的尴尬处境，它们的内容通常只被当成生产者的个人消费，而非正式的生产活动的投入品，而且通常与结果的关系不容易确定，即便有也不容易被定价。不过，有一个人很少解决了这个问题，而且赚到了大钱，他就是前纽约市长布隆伯格。
布隆伯格在上个世纪80年代创办彭博时，就瞄准了向投资界提供有价值的决策信息，和其他已经存在的信息提供者（主要是各种媒体）不同，彭博希望做的不是简单的、泛泛而谈的零碎信息，而是能够作为投资决策必备工具的产品，其中核心的是彭博资讯终端，现在彭博资讯终端每个账号每年的费用超过两万美元，在全球拥有几十万的付费用户。
现在在其每年数十亿美元的收入中，这个付费终端占了绝大部分，而广为大众所知的彭博旗下的各种媒体通过传统的媒体模式创造的收入只占一个零头，但这些遍布全球的媒体为彭博资讯终端提供了大量一手的、快速获取的资讯，而彭博资讯终端的付费用户网络本身也是一个信息传感器，只不过在如何利用这个传感器的度上一直是个敏感的问题。
布隆伯格的成功之处就在于，他将内容整合进了一个标准化的、能形成稳定预期的产品，并将这个产品包装成投资界的强大生产力工具，也就是说成为了正式的投入品，从而可以纳入整个生产预算中。而更多的内容提供者则缺乏这种思路，仅能向内容消费者提供可有可无、通常是碰运气式的价值发现过程，他们的需求自然不会那么迫切。
尽管彭博也没有直接分享用户的投资收益，但由于它成功的将自己定义为一项高价值生产活动的必不可少的投入品，而且这种投入品市场上可选择的非常少，它就掌握了定价权，可以作为生产成本从投资界的盈利机器的产出中分享一杯羹。
与布隆伯格的产品化和投入品化模式不同，巴菲特的内容创业小团队则通过独家服务于他们自身的价值创造过程，通过类似于内容资本化的过程，成为最终产出价值的最大分享者。麦肯锡这样的咨询公司或者动视暴雪这样的游戏制作公司作为内容创业者，模式与布隆伯格也有些类似，不同的是，麦肯锡采取的是内容服务化与投入品化模式，动视暴雪采取的是内容产品化和运营化模式。
而谷歌作为内容创业者，则与前面两类创业者都不同，它自己只生产非常少的内容，甚至完全不生产内容，而只是向内容消费者（有些可能同时也是生产者）或基于特定生产目的而使用内容的用户提供一个发现和满足需求（认知）的入口。
谷歌的成功之处就在于，它建立了一种直接或间接的网络效应，比如，更多的用户吸引更多的广告商，而更多的广告收入又让谷歌可以投入更多的钱完善技术和产品，巩固和强化入口地位，并继续对用户采取免费的模式，同时，更多的用户使用和广告投放也让它掌握更多的数据，从而可以让搜索和广告效率更高。
很多基于互联网的成功内容创业者，都采取了类似谷歌的模式，虽然在形式上不尽相同，比如像奈飞、爱奇艺这样的在线视频网站，它们要持续成功，就必须开启视频消费者和视频生产者的良性促进，更多的、更有粘性和付费意愿的用户，能让网站更容易将合作或自创的视频内容分发出去，从而吸引更多的内容，相反，更多的内容也更容易吸引到新用户、并提高用户的粘性；同时，随着用户行为的增加，网站在选择和创造更好的内容方面，也将掌握更好的数据。
中国视频业这些年面临的叫好不叫座的状态，就在于它们未能开启这种良性促进，这种过程被太多的资本和背后的战略利益所打断和割裂，这不仅增加了内容的成本，而且由于哪家掌握的内容都不全面、却有相互不共享这些独家内容，从而导致用户也处于一种频繁迁徙之中。只有当资本变得更加理性，整个行业回归到用户体验与内容生产、分发和用户变现效率的竞争，才能构建这种相互促进。幸运的是，已经出现好转的迹象。
总的来说，尹生（微信公号：尹生价值观）对眼下红火的付费内容模式持观望态度，它绝对不会是字面上表现出来的那么简单，即一手内容一手付费，也许我们应该像上面三位内容创业者的大拿那样，回到一个根本问题：为什么一个人会需要内容？
巴菲特团队创作内容是为了服务于他们自己的投资这一价值创造活动，彭博生产内容是为了满足投资界在激烈竞争之下对强有力生产工具的需求，而谷歌的创业者只是一些程序员，他们考虑的是用程序来将个人与信息连接起来，随时随地解决个人的认知问题。
下面我们将通过“如何看待罗辑思维”这个问题，来为中国的付费内容创业者们提供一些针对性的思考：
就拿目前中国在付费内容这块比较成功的罗辑思维来说，它的成功之处就在于它较好回答了这个问题：
向那些企业市场部门的人员或需要解决类似焦虑的人提供了一种产品，能够解决其在商务拓展中对知识面的需求，通常良好的知识面能够帮助其更好的同客户或潜在客户建立关系，为了商务拓展，他们每个月都有可观的活动经费，这相当于他们的投入成本，而罗辑思维像布隆伯格在投资界做到的那样，成功在市场界建立了一种稳定的预期、进而投入品化。
就这一点而言，它旗下的付费应用“得到”可能需要处理一种微妙的关系：如果那些子品牌（专栏合作者）不能成为罗辑思维所建立的整体产品预期的某个稳定的功能明确的模块，以供用户选择自己的模块，就可能混淆罗辑思维作为一个整体的产品预期——对一个内容需求者而言，并非内容越多越好，罗辑思维的成功已经证明了这一点。
如果罗辑思维失去这一业已建立的整体稳定预期，就可能陷入一种尴尬而无力的竞争中，因为一个产品可以通过自己的稳定预期而在开放的市场中吸引用户——即便它对付费以外的用户是封闭的——但如果失去这种稳定的产品化预期，就不得不成为一个通用的内容竞争者，而在这个领域巨头林立，它们拥有海量用户优势，这些巨头通过免费的模式建立了这种优势，而罗辑思维的付费模式将使自己重新回到一种封闭的处境中，最终就有陷入用户青黄不接的风险。
当然，罗辑思维也许可以建立另外一道防线，寻找另外一种出路，即帮助这些个人栏目创建者建立强有力的个人品牌，或者找那些已经拥有自己品牌的人合作，罗辑思维创始人罗振宇本人就是这样的品牌，甚至罗辑思维本身就是建立在罗本人的品牌之上的，在这种模式中，用户对内容生产者个人品牌以及相互关系认同的看重，胜过对内容本身质量的看重。
这大概也是目前个人内容创业最有效的一种模式，大到电影明星网红，小到有一定用户基础的人，都可以通过类似打赏、会员费、见面费、衍生产品等方式赚到可观的收入，我们姑且将这种模式称之为内容的个人化与品牌化。只是罗辑思维的直接内容付费模式可能会限制这一努力的成效，通常免费的内容能降低用户与生产者建立关系的门槛，而一个内容生产者在一定时间的生产量又比较有限。
实际上即便那些拥有海量用户的平台，在做付费内容时也可能面临这样的情况：要么是基于整体的稳定预期和产品化，这时平台可能扮演内容采购者角色更有前途，但仅到这一步仍然无法保证付费模式的行得通，最终还取决于布隆伯格式的产品化或谷歌那样的入口化模式的有效性；要么是平台合作模式，平台帮助内容生产者去建立自己的品牌和产品预期，分销或变现，然后平台可以分成，或者直接扮演那些强势品牌的分发商和服务商。
当巴菲特为巴菲特午餐收取上百万美元入场费时，实际上经历了一个包括内容业务化、业务品牌化和个人化、品牌内容化的过程，那些竞标巴菲特午餐的人，不仅仅是为了巴菲特的投资经验（最原始的内容），更可能为了作为一个巴菲特粉丝与巴菲特这个品牌建立某种个人关系（内容关系化），还为了巴菲特这个品牌所蕴含的巨大媒体效应（回到内容）。
尹生价值观，互联网价值思想家。你也可以前往雪球查看尹生的专栏文章，或者加微信号jiazhixian_1与尹生一对一交流（添加时注明真实姓名/行业/公司）。观点仅供参考，不做投资决策之依据。
