少讲大道理，多解决小问题

二爷鉴书 · 公众号 · 科技自媒体 · 2019-12-18 21:35

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前几天某个群里，有创业者说自己的点子被投资人偷了。没想到不但没人安慰，反倒收获了一系列嘲讽。大家纷纷表示，都 2020 年了，还揪着个创意斤斤计较，也太面了。

讲事后诸葛亮的故事并不难，我在 1992 年就想做电商，谁知道被马云做了。我 15 年前就断言推荐会替代搜索成为主要的信息消费和分发方式，可惜被张一鸣抢了先。我 6 岁就玩儿电动车了，比特斯拉早了不知道多少年，他马斯克有什么了不起，火箭我也干过啊，塑料瓶里塞钻天猴，点上火，biu 一声就能上天，我没干成 SpaceX 主要是因为资源不足而已。

还别说，这样人真是不少，嘴上巴巴巴的，手上的活儿多半糙得不行。

工作十几年，我可是烦透这种人了。思考和观念一箩筐，什么都能看出点儿本质，比谁都懂，但就是干不出活儿。问他吧，一堆借口摆在那儿，给他出出主意，又说你想得太简单了，你不懂，一脸神秘而不屑的微笑。

你懂你倒是赶紧干呐？

就算弄一个钻天猴套塑料瓶我都还敬你是条汉子，起码能落地，比概念党高明。最怕的就是永远说嘴，从不出活儿。

在大公司里尤其有这么一帮人，真的可以就凭着这样精彩的演技一直混下去，最神奇的是，竟然还有不少可以晋升。

背着手高屋建瓴地思考一下，然后眉头一皱，忧国忧民，最喜欢指指点点，PPT 制作技能炉火纯青，哎呀，咱们这个整体产品战略的规划的方向和用户的心智的广泛弥合程度的 P 值还有些低啊。

咱也不知道啥意思，也不敢问，你就说怕不怕？

我在阿里工作期间参与过一个很大的项目，那会儿阿里还没有如今这么人才济济，用了外包团队，这其中就有这么几个「架构师」酒囊饭袋，说起来特别高级，头头是道，经常来给我们这帮孩子指点迷津，架构啊、框架啊、设计啊、模式啊，天天扯，结果扯到最后要发布了啥也没有。问问为什么吧，说资源不够啊，事情太多啊，总被打断啊，其他人素质不行啊。

现在想起还来气，我有一次因为要个数据半天没结果，坐到某个外包「架构师」旁边盯着他给我查，这哥们儿写 SQL ，like 后面不加引号，我还以为是什么高级写法，结果一运行果然报错了，我客客气气说您这儿加个引号试试，一试真的行耶，结果他一脸不屑，说平时主要做架构，不做这些具体的 coding。

阿弥陀佛，我那刚刚放下屠刀的双手，竟然在微微颤抖。

后来我们部门负责人把这些人全部请走，让自己人杀进去不眠不休硬干。余杭扛把子鸡哥当年就是这杀进去的人之一，瞪着一双血红的眼睛，去他的架构模式设计优雅，刀架脖子上，能上就上，不上就死，一把梭。最终结果就是抱着系统带着浑身的伤口，按期上线。

当时我就觉得这些哥们儿真硬啊，肯定能成大事儿，果然现在人家都在西湖边住带院子和地下室的房子了。命运啊，早已经在你付的每一笔账单背后悄悄准备了礼物。

用池老师的话说，这叫能打。不唱战歌，不跳战舞，话都不说，走出去解决问题，然后回来，淡淡的说搞定了。

前段时间跟朋友聊天讲到团队构成，他提到最头疼「讲道理的人」，什么叫讲道理的人？就是手上没活儿，不解决问题，也不说具体事情，而是说一些没啥实际作用的道理。

我多年前的主管也有类似的故事，开会的时候有同事说「现在公司太乱了」。他反问什么是公司？是这个楼还是这些桌子？都不是，我们这些人就是公司。你别说那些，你说具体事情，咱们看怎么解决。

胡适胡老师说过，要「多研究些问题，少谈些主义」。

一个组织的人员构成通常是一个菱形，最顶端是能解决问题的人，他们是团队的发动机；次之是能够提出方案和能准识别核心问题的人，他们也是团队的重要构成；最次之则是抱怨和制造问题的人，这两拨人很容易成为拖油瓶。

对团队来说，要发展，要培养人，最好的方法就是识别出那些能解决问题、搞定事情的人，然后持续不断地把资源向他们倾斜，给钱、给人、给时间、给权限，让他交付结果。

对我们来说，要成长，就得想办法成为「能解决问题的人」，然后找到一个可以通过解决问题获得更大决策范围和资源权限的环境。

而且要记得避免完美主义。有时我们只是讲道理而不干活是因为不具备实施心中完美计划的条件。

少讲大道理，多解决小问题

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