实事求是，做得不对就是不对
直截了当地批评
专务A先生在公司内四处抱怨，说什么“社长蛮不讲理”“常务故意给我穿小鞋”等，在公司内兴风作浪。
作为经营者，既要想好对待A先生的策略，还不能因此动摇公司的根本。具体地说，就是必须拼命与员工交流，做员工的思想工作。
自己必须赢得员工的信任。不管专务怎么捣乱，取得的员工信任必须远超于他，这非常重要。
如果做不到这一点，现在开始也不晚，请更深入地与员工交流。
为了不让专务发泄的牢骚动摇内部军心，要堂堂正正地告诉员工，“不是这样的。我们是这么考虑的，打算这么经营”，通过举办酒话会，一边聚餐，一边与大家交谈。
要打好扎实的基础，纵使A先生提出辞职，也能毅然回答“可以，请您走吧”。为了不让A先生的辞职对公司造成伤害，不让他把员工，特别是技术人员带走，要和员工深入交谈，取得员工的信赖和信任。
有功劳、有实力、性格有些难相处，正因为这样的人，在用这个人时，态度像怕碰到脓肿一样小心翼翼。
然而，这种态度使这个人变得傲慢，变得肆无忌惮，导致他变成这样难以对付的专务。
假如能实事求是，他做得不对就是不对，直截了当地批评“你这样不行”，多敲打他一下，他就不会变得这么无法无天、无所顾忌。
正是对他纵容姑息、息事宁人，才会导致今天的状况。
必须采取果决的态度。因为，一旦对方提出辞职，把公司内部搞得乱七八糟，甚至因此导致员工人心涣散，事情就会变得不可收拾。
严格要求，和员工讲述心里话
在我用这种风格经营企业的过程中，也曾被人批评冷酷无情。这里有个有趣的例子。
以前，我曾把美国京瓷公司的社长、副社长级的人集中到圣地亚哥，举办了为时两天的经营学习讲座，让他们学习我的经营哲学。
在讲座中，我提前把英译版的《提高心性，拓展经营》发给他们，让他们写读后感。
可是，他们的读后感尽是“看了这本书后，感到很厌烦”之类的内容。
“这本书说工作不是为了钱。我们就是为了钱才工作的，现在却说不能为了钱工作，这是什么意思？这完全不符合我们的风格。”
讲座还没开始，我的哲学就遭到了所有干部的排斥。
于是，我拼命地把京瓷哲学掰开揉碎，细细讲解。我是真的为了所有员工的幸福着想，真心诚意地在努力。
为了守护员工的幸福，必须把这些哲学当作行为指针，必须成为高尚的人。我围绕这些话题，不厌其烦地向他们解释。
我讲了整整一天，原本抱有排斥心理的干部接受了我的观点，而且还直夸“了不起”。
尤其是麻省理工博士毕业，耶鲁、哈佛大学毕业的人，对哲学十分接受，说：“京瓷哲学很了不起，我们也要按照这些原理原则去做。”
在讲座的第二天，所有人都非常赞同我的经营哲学。
说服员工的理念必须是能引起员工共鸣，并且使他们愿意共有的东西。“原来如此，原来这就是我们社长的经营理念，我也非常认同，也想拥有一样的理念”，理念必须优秀得足以使人产生这种想法。
问题出在那之后。到了第二天的最后，这些生活习惯不同，哲学、宗教信仰、历史、思维方式也完全不同的人们听得如痴如醉，不但理解了京瓷哲学，而且产生了行动的冲动。
“大家按照京瓷哲学行动吧”，当我正打算以这句话收尾时，一位在我们公司工作了10年的干部举手提问。
从昨天开始听您讲话，心情畅快，令人感觉很有道理。大家也很接受，我也是。但是，现实却不一样。
您之前一直在讲爱啊关怀啊，但您是否记得三四年前，在京都召开的经营会议上，一位社长意气风发地发表把一直亏损的公司转为盈利的事情。
“当时您对他很冷淡。以前企业亏损时他惹您生气，但盈利之后，也得不到您的好脸色，他感到十分灰心。我也觉得，亏损的时候您大发雷霆，盈利时连一句夸奖也吝啬，您真的很无情。”
“后来，在聚餐吃鸡素烧的时候，因为那个社长太消沉，我觉得他很可怜，忍不住跑到您那里说‘您太无情了吧’，您还记得吗？您好像也有些接受我的意见，去到那个社长身边，拍了拍他的肩膀，说了一句‘加油’之类的话。从昨天开始，您一直在讲爱啊，关怀啊，为了员工的幸福之类的漂亮话，其实，您是一个很无情的男人，心里根本没有什么爱。”
这番话就是对我的不信任。正当大家都开始信服哲学的时候，却有人说了这么一番话，这样一来，我在这两天讲的话都会变得徒劳无功。
所有人都会觉得，原来如此，这个人为了把自己的行为合理化，费了一大堆口舌，洋洋洒洒地讲了那么多话。
大家的心态一下子就会发生180度大转变。所以，在这种时候，我不能诡辩，而必须堂堂正正地反驳。
“没错，的确如你所言，我是一个无情的人。问题是我为什么要无情。你刚才说那个社长的公司过去一直亏损，后来盈利了。可是，当时他们的盈利只有芝麻绿豆大小，过去累积下来的亏损金额却很大。我能夸他吗？如果我夸奖他，他或许会很高兴。但是，假如他因此而自我满足，那该怎么办？我说的是‘要保住员工的饭碗。要让员工得到幸福’。员工的工资年年都要涨，就凭那一丁点儿利润，不可能为员工的工资提供保障。正因为如此，我才对他严厉地说，‘这点蝇头小利也算得上利润吗’，听了这番话，他或许会大受打击，甚至会恨我。但是，就算被怨恨，我也要这么说。”
“第二年，他通过努力，产出了更多利润。这次，利润达到了正常水平，所以我表扬了他，夸他‘了不起’。但是，如果才取得一点点利润我就表扬他的话，那家公司就不会有今天。”
“
佛教中有大善和小善的说法。
比如，因为疼爱孩子，就一味溺爱他，结果长大以后他变成了没有出息的人。这在佛教中叫作‘小善似大恶’。疼爱孩子是好事，父母看起来在做好事，但却因为这种狭隘的爱，酿成了不得了的大恶。同时，有一句话叫作‘大善似无情’，还有一句话叫‘让心爱的孩子出门旅行’，说的就是同样的道理。让心爱的孩子出门远行，从旁人看来，也许会指责父母。但是，
只有这样严格要求孩子，他才能茁壮成长。这看起来很严厉，实际上是一种大爱。
”
“普通人做不到大爱。它看起来十分无情。一个领导者如果做不到这种无情，根本就没法谈。像你这样，只顾眼前做好人，是做不好事情的。我常常说要爱惜员工，指的并不是纵容他们，姑息他们。”
兼具关爱和严厉
如果对于部下提出的建议和意见，仅仅“很好，很好”地予以认可，是一定无法经营好企业的。
如果不能在充满关爱之心的同时，兼具极度严厉的态度，就成不了大器，无法担任社长这一职位。
不管多小的公司都是如此。
一个人如果不具备两种相互矛盾的思维方式，并让它们同时正常地发挥功效，就不能成为经营者。
只懂仁爱谦让的社长无法真正经营好企业，而仅仅有严厉的态度，则不会有人追随。如果不能将两者融为一体，就无法成为真正的经营者。
就是这样慈爱、优秀的经营者，在公司因不景气而可能陷入亏损时，会喊出“给我削减费用”，会像魔鬼一样毫无顾忌地出手。
这样一来，周围的人会说：“明明一直都那么慈爱的社长，怎么会变成这样，简直像有双重人格一样。”
但我认为，这么做是对的。一旦公司经营陷入危机，就必须以魔鬼般的面目，雷厉风行地快刀斩乱麻。这跟前面讲过的垂直攀登是一个道理。
即便千夫所指，我希望大家也要以“虽千万人，吾往矣”的气概自我激励，勇往直前。
有的人一直被称赞为“好好社长”，但由于突然发生了巨大的改变，被指责“真不是人”，所以无法忍受。
“我们的社长肯定是双重人格，以前说的话都是骗人的。”“社长就是想利用我们，所以才说以前的那些话，根本就是一个阴险狡诈的人。”
因为不想被人想成这样，所以往往就无法坚持原则，严格要求了。这是绝对不行的。
我认为称职的经营者，既需要用善言去鼓励人的善行，将别人的欢乐视为自己的欢乐，将别人的悲伤视为自己的悲伤，与此同时，他也必须具备必要的严厉。
严格就是大善
大善往往看起来很无情
对员工一味和颜悦色地说“好的，好的”，宠溺员工，就是所谓的小善，这会让员工放任自流，让企业费用增加，体质下降，一遇不景气就毫无抵抗之力。
真正遇到经济危机时，公司就会倒闭，上百名员工就会流落街头。
这样做看起来是对员工和颜悦色，看起来是行了小善，但实际上这难道不是大恶吗？我绝不行这样的小善，不能老是“好啊，好啊”地一味放任。
所谓大善，往往看起来很无情。狮子会把小狮子推入深谷，让它们自己爬上来。就像俗话所说，喜欢孩子就让他出门远游。
大家往往都认为，让可爱的孩子出远门的父母，似乎是“严厉无情的”。但实际上，这对孩子的成长有巨大的帮助，是一种大善。
所以，如果不知道小善和大善的真正意义，事到临头自信就会动摇。
我们需要拥有这样的自信：“我现在的严格要求是大善的行为。”只要心里知道，“在凡人眼里看来，可能是无情，但实际上这是大善”，就不会恐惧。
进行改革时，如果不能创造畅所欲言的环境，改革就无法顺利推进。
公司内部管理也是一样，如果社长不被员工讨厌，那谁该被员工讨厌呢？
管理职位上的那些家伙，老想着讨好员工。我想说，直接经营企业、拥有企业股权的经营者如果都不被员工讨厌的话，那么还有谁该被员工讨厌呢？
从根本上而言，社长必须成为受大家信赖和仰慕的人，但偶尔也要能说一些严厉且招人讨厌的话。
需要以“为了行大善，必须垂直攀登”的心态，敢于招人讨厌。这是为什么呢？因为如果逃避垂直攀登，就一定会被自己好逸恶劳的本能推向堕落。
经营者自己堕落，就意味着无法养活众多员工。为了不让员工们流落街头，我一直严格对待各位经营者。
就是说，
如果仅仅满足于做个好人的话，反而会搞垮企业，让员工流落街头。
我不希望大家遭遇这种悲惨境遇。为了帮助大家，我有意严格对待大家，这样做才是大善。
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本文精选了稻盛和夫著作
《人才培养与企业传承》《企业经营的真谛》
（机械工业出版社出版）、
《心与活法》
