好产品，微笑价值第一，商业价值第二

内容来源：三节课创始人兼CEO  后显慧（Luke Hou）在爱盈利旗下的移动互联网运营干货分享平台7月沙龙上的分享，笔记侠作为合作方，经主办和讲者审阅发布。

  责编 | Even  kay

图片设计 | 邱小军  kay

 第1576篇深度好文：5201字 |5分钟阅读

今天想跟大家从产品价值角度聊聊互联网，先分享我最近的思考。

思考一：互联网正在下沉，平台已经过去，垂直向下发展，服务会越来越细。

去年，我们在北京做活动时，有几个嘉宾说互联网的轻时代过去了，重的时代到来了，大部分的钱都很重了。

好消息是，原来互联网是一分利、十分收益，现在是一分利还能收到一分的收益。

随着垂直化的发展，我们发现做平台这件事已经死了。如果有人跟我说他在创业，要做个平台，我不会和他再聊第二句话，因为要做平台没有200亿的投入是不行的。

平台期已经过去了，垂直往下走，肯定是服务越来越细，运营就更显得重要了。

我们看到，从2015年底开始，大量的人在找运营，大量的文章在说运营，大量的书在写运营。情况持续了两年多，但我感觉2017将是一个分水岭，运营很重要，但是“分享运营”不是很重要了。

对运营有大致认识之后，基本上就应该开始干活了。从2015年底到2016年，再到2017年开始，“三节课”也参与了大量讨论，希望与大家一起形成对运营的认知。

本质上，我们对于运营这件事情的意义，其实是在引导大家做一件事：

2017年会结束的，2018年要开始踏实做事了，更多的事情要从实际出发，找到答案。

这是我的第一个观察：互联网公司的服务，越垂直化，价值越高。

所以今天如果想做一家好公司，应该有一两个懂运营的合伙人或者骨干。如果没有的话就培养，如果你自己培养不了，可以上课培训。

思考二：内容的产品化和产品的数据化。

首先，内容的产品化。

好处一：可售卖。原来内容是分散的，现在可以售卖了，无论是得到还是喜马拉雅，都开始售卖内容产品了；

好处二：可获客。如果你的内容本身是稀缺的，是可以获客的，可以作为更小、更轻的产品出现。

我们做的事情就是有利于内容产品化和获客的，但我们做得不好，公众号“咪蒙”做得非常好：

从技术角度看，它把内容做得像产品一样，非常清楚要打动什么样的用户，需要什么样的标题，什么样的定位。产品细化了之后，它的获客性就很强。从研发的角度获取用户，这个更重要。

其次，产品的数据化。

为什么需要将产品数据化？

我们三节课每天都在迭代产品，希望课程里的每道题、每篇文章都被标准化，因为我们知道人工智能很快就要介入了。

只有标准化以后，才可能会用人工智能循环、开发使用。

班主任需要做什么？这个人没上课，我要提醒他上课；这个人没做作业，我要提醒他做作业。如果日后标准化了，就可以用机器人做这种事了。

如果像我们一样，提前做好数据、技术的准备，接下来大数据和人工智能的介入会比较快。

我希望每个公司的产品经理能够有这个意识：把你们的产品更加标准化、数据化，以便日后发挥更大、更多的价值，这是个趋势。

思考三：趋势。

我最近看了一本美国的书，有中文版和英文版。书很薄，内容很简单，首先讲产品要适应市场，这是非常有科学和技术含量的。它的理念是把精益创新的概念细化到产品的实践中。

除此之外，还提到了我们要形成用户的瘾。产品设计的大区域包含两件交织起来的事：对市场来说有需要，被认可；对用户来说抓住他的心，让他觉得产品适合他，上瘾。

从这样的角度看，也有点意思。

当然，我觉得途径是通过所谓的最小可视化产品这种玩法往前推，那么最小可视化产品怎么玩呢？

它不是纯概念的产品，而是偏验证的产品。更进一步指的是：形成市场信任的产品。在适应市场时，其实我们大部分是脱节的，没有满足需求和价值主张，这个环节是被断开的。

我现在很少讲东西，因为很多事情方法极其简单，但是做起来极难。

比如没有满足需求这方面，我们就做了一些事情。我们知道用户需要学习大致会有两种需求：

第一种，希望通过微信、朋友圈、得到等刷到一些产品填补学习时间，解决焦虑；

第二种，用户真的希望改变自己的行为，获得能力的提升。

我们从一开始，价值观就很简单，明确表示：我们反对碎片化学习，想做系统化体系化的学习，比如用三个月的时间学点东西。

我们也借助过一个理念：“你很忙，但知识不肮脏。”没事你先忙，等你忙完以后想来我们这儿学习，我们一定拿最好的给你。

为了验证这个价值主张，我们做了极其反人类的设计，把门槛拉得极高：每晚20：00点开课，但你要提前24小时报名，如果没来上课，你的课程就关闭了。

笔记侠注：三节课目前的限免课程，基本上都是限时7天、14天，在规定的时间内，如果你没有在规定的时间内学习完，课程就自动关闭，下次要学习就只能付费。同样，付费课程也有时间限度，没有在规定时间内上课，课程也会自动关闭。

这个功能上线后，被大部分用户喷：免费的内容，你让我提前报名，还要当天晚上八点看，如果我没有及时看，24小时后就关闭了，这不人性吧。但带这个功能的新课上线后，每门课有两万人报名。

在这样严苛的条件下，还有这么多人报名，如果我把门槛增加的话，数量、收入肯定会增加，说明用户是愿意为这个课程买单的。

于是，我们把门槛提升，做体系化学习，拒绝碎片。我们认为碎片化是有问题的，它不是学习，是消费。

我们花了大概一年时间验证这个模型，算是一个能够较快得获得验证结果的案例了，但也发现这不容易。

做得越多，越不敢讲，因为很多东西道理就在那里，重要的是怎么做。

我们去年提出：想做一家有温度的公司和性感的公司。“性感”就是抓住用户的意思。

我们的三个原则：

①向内运营要大于向外运营

比如今天在座有150人，可能外面还有1000人在路上，那么运营人是看向这150人呢还是外面的1000人呢？当然是现场的150人。

但是很多的创业者做产品运营时，总是希望外面那些人进来，这是获客。但是如果你们听我讲了一次后全部走掉，这时又拉100人进来，有什么意义呢？没意义。

我们更在意你们来了之后就不愿走了，愿意听我讲。外面的人看到这里面有趣，也会来的。

我比较排斥向外运营这件事情，也可以说留存率是生命线。

②回报后置大于回报前置

创业初期时，一位天使投资人对我说：Luke你一定要快，不然被谁谁跑到前面了。当时还有一句话叫“天下武功，唯快不破”，所以这件事对我压力很大。

后来我发现，如果没有做好，快也死，不快也死。想清楚了，等死就好。我们不去抢市场。我只有把这个事情做出价值，才能对得起我这段时间的付出。当你事情做好了，它就在那里，别人抄不了。

③以终为始大于以始为终

有句话叫“菩萨畏因，凡人畏果”。意思是普通人特别担心结果会不好，但是牛的人，比如菩萨，牛人担心做事的出发点对不对。

我们公司从不设目标和营销额，我们知道未来在哪里。

公司的三分之一是实习生，很多人说这不行的，但我们发现很多实习生做得非常好。实习生写了一篇文章，看到有一万个用户阅读，立刻就有信心的，你还可以告诉他们一些方法。

所以我说过实习生改变世界，老人们改变不了，他们只能守护世界了。

运营也是一样的，动作到位的，结果自然而然可期；动作不到位，结果肯定很差。

就像在奥运会上跳鞍马，全过程有跑跳落地。落地准不准，我不知道，但是动作一定要标准。如果整个动作标准做了，落地摔了，我也认，这个没办法管理。但是动作做不完是不行的。

我在公司也经常说，如果你动作做不到位，结果一定差，但是如果动作做到位了，80%的概率是好的。

当然我喜欢一句话：让你的用户给你做广告。意思就是让你的用户成为你的广告，当年亚马逊、优步都是这么做的。这种做法可极大地让你的产品价值外化、用户外化、内容外化，带来更多的用户，我觉得挺好。

图一：互联网产品到底是什么？

我们对互联网的定义是用户从不开心到开心，带来钱。认为微笑价值第一，商业价值第二。当然，我们有别于传统行业，比如房地产，大家很开心买房，但不开心花钱。

图二：我们称之为地图，它是关于产品定义的一种逻辑。

• 在什么样的产业链上发现什么样的机会？

• 存在什么样的竞争对手？

• 我们的竞品是什么样子的？

回答后基本上就能得出你要做的东西了。

我们发现在线学习领域存在着非常大的机会，而且增量非常快。但也存在一大波竞争对手，盘点起来：大的有喜马拉雅、知乎、得到；中小型的有馒头、插坐，起点学院等。

那么我们的竞争对手是谁？千万不能瞄错。否则在我们还想学习它的时候，它突然不做了就麻烦了。所以我们的目标是国外的一些产品。分析之后我们觉得我们可以做中国的，又考察了一些用户的需求，最后发现这个方案是可行的。

我们以前写过一个《独角兽之路》，在创业的前9到12个月的时间里一定要大量试错，同时拒绝大规模增长，否则会把你撑垮的。

产品的足迹会像上图的产品，用户会发生骤降。

图三，我们基本上一直在用生命周期这个概念来解释。

我们认为一个产品通常可分为几个阶段，第一个阶段叫探索，第二个叫增长，第三个叫成熟，第四个叫衰退。

不同的阶段，有不同的产品和运营方法。

其实，很多产品的早期，只是在定义或者探索它的价值，强迫它增长会产生问题。就像你看出一个小孩有跑步的潜力，不应该让他立刻参加马拉松，应该培养他的兴趣，慢慢培训他，中间让他去参加比赛锻炼，最后才参加奥运会，得奖、接广告、拿钱。

我发现有些大公司在早期觉得300万是小用户，我必须有千万用户。这怎么行？这是违反规律了。

我们分析了20多款产品，成功的产品都是按照上述路线走的。当然不排除奇迹，比如我一直看不透某些产品突然爆发了，例如共享充电宝。

我们一定要想法设法地拉起这条线，如果拉不起来，别人可能就把你超越了。

最惨的是什么呢？探索期不打磨产品，到成长期的时候再打磨产品就麻烦了。

在成熟期，商业化变现变得重要，这个时候涉及到各种模型，每个公司要有数据分析员精细化运作：什么样的用户用什么样的策略召回？什么时候做二次转化？口碑模型也好，数据模型也好，都需要挖掘。

得到的创始人跟我要一个分析师，我就知道它到成熟期了。

不同的阶段引入不同的人，能够得到很好的发展。比如引入期的时候，P3带P1，千万不要有P2，你一个P3带3个P1能把这个事情做得非常棒。（笔记侠注：P1、P2、P3是产品经理的三个等级，P12最高。）因为人才匹配不一样，所以我们一直在探索，什么样的产品用什么样的人才结构适应它、发展它。

对一个操盘者来说，我认为不同阶段应该有不同的玩法。比如早期探索，融资时该拿钱拿钱。融过就知道了，会在各种环节遇到各种挑战。我难受的时候就回公司，看看员工的作业，就平静了。

所以我们要留心价值的所在，创业是有价值的，投资有投资人的想法，我们是有我们的落脚点的。

最早没想把三节课做成一个项目，那时我在百度上班，有时间就和大家分享，跟我的两个创始人开班，一年做了30、40万，分一分，觉得还不错。

然后做了一个免费的实验，希望能验证我们的生命周期，成立一年内完成两轮融资。10个月内获取20万用户，获客成本几乎为0。用MVP（最小可行性产品）的方式迭代产品，每周至少两个版本。

我们的上线通告，直接做了一个机器人发上线公告，根本不需要打感情牌。

我们的研发部门特别厉害，跟我们的节奏完全一致。当然，我们的课程费很高，是同行的几倍。核心，就是让用户定义产品。我们发现产品这件事真的很重要，谁来定义这件事情也很重要。

但是大部分公司是不是都是由老板和产品经理来定呢？真正选择用市场用户来定义产品的，很少。

需求是先于产品的。例如要做一个减肥社区，你起初不必做产品，甚至不用做微信小程序，也不需要做符号，拉个群就可以了。等到用户嗷嗷待哺的时候，发布程序，他会立刻用的。

我们现在的做法是所有的需求均来自于用户，并且上线之后立刻有人用，但凡需求不明确的产品，这个产品要不要做呢？一定做。但是我们公司的原则是，当产品不确定的时候，你不应该用技术资源去验证，应该用自己的手和脑去验证。

1.让用户定义产品；

2.需求不是创造的，是发现的；

请大家各自观察，需求一定是存在的，它不是创造出来的。

3.用户需求先于产品而存在；

千万不要把产品做出来之后再验证需求，这是极大的错误，是违反MVP原则的。产品做出来的时候，你的资源已经投入进去了，做个APP快也要3-4个月，然后再验证用户需求，就已经不够精益了。

4.先找到好用户，才会有好产品。

好用户是好产品的前提。

什么是好用户？有不同的理解。

用户喜欢我，愿意跟我一起迭代产品；

他乐于接受收获，他曾经实验了很多方法都没有解决他的问题，被我找到了；

他甚至在这方面是半专业人士了；

他有很大的痛点……

做三节课，我见过客户的前1000人，在网上跟前10000人聊过天。

你们试一下，做客服也很好玩。客服并不简单，要了解公司的业务全流程，版本的更新，甚至故障所在，所以我要求我公司的核心骨干每周做一次客服，这样能保持了解我们用户的需求，知道用户在哪里。

还是那句话，知易行难，能不能坚持？不好说。

我也并不吝啬跟大家分享，因为这也不是什么绝世法宝，大家如果这件事情做得很好也挺好的，如果你们做这件事情把我干死，我也觉得挺好的，作为一个教育者就是要有这样的情怀。

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