最近一年多，两个现象在同时发生。
一方面，博钦、威嘉、美富等多家美国律所被曝“撤离”大中华区市场，其中德杰甚至选择关停所有办公室“完全退出”。
另一方面，中国律所出海的节奏愈发紧凑，“不出海，就出局”。在东南亚、中东的一带一路沿线国家，设置分所或办事处的中国律所在过去一年多里急剧增多。
一进一退，背后的原因都是业务机会：缺乏业务机会，所以美国律所“撤离”；充斥业务机会，所以中国律所“出海”。
区别在于，美国律所很快加大了在英国等市场的攻势，中国律所的出海之路却不算顺畅：根据
智合此前的调研
，中国律所在海外的供给数量和能力都仍显不足。
除却出海时间积淀不及美国律所外，中国律所的出海过程中，还有一个生产力要素被忽视了。
这个要素，就是
管理能力
。
律所管理为什么重要？
一言以概之：
决策层的管理能力和领导力，是国内律所能否长久存续、盈利并团结成员奔向自身愿景的关键，当前律所实现“高质量发展”和打造“新质生产力”的前置条件。
2024年第4期《中国律师》期刊中，江苏省律师协会会长薛济民曾发表了一篇文章《律师服务发展新质生产力的路径探索》，提出了发展律师行业新质生产力能力水平的三个重要维度：
提升组织效能、提升服务能力和提升工作质效。
这三个维度，实质上都指向着律所整体的管理能力：管理能力不足，组织就难以真正凝聚，无法针对性进行人员、资源的配置分工，服务能力和工作质效自然无从谈起。
那么，当前国内律所在管理上面临的现状如何？
问题多多。
首先，
律师并不是一个“好管”的群体。
选择做律师的人往往内心具有更强的自主意识、挑战意识以及对时间自由与财务自由的极强期待。要管理这样一群颇为“桀骜不驯”的人是十分困难的，律师大多更相信自己的才干，并可能对律所平台没有太多归属感；当律所的管理制度过于强硬时，他们可能会产生“逆反”心理而选择离开。
90年代以来，得益于中国经济的整体腾飞，法律服务市场也随之吃到了高速增长的红利，许多律所仅仅依靠基础的松散合伙制便能在收入上水涨船高，律所与律师之间更接近于单纯的“挂靠”关系。
由于增长来得太过轻易，过去仅有少部分律所真正正视过一个事实：律所管理是一门系统工程。许多律所将“如何管好律所”等同于“如何分好钱”，导致内部管理始终抓不住重点——随着律所规模的普遍提升，这种管理乏力带来的顽疾也困扰着越来越多的律所。
而今，经济环境已然发生变化，律师行业格局也随之步入深度调整，
人们对规模化的关注焦点，正在逐步从纯粹的“数量增长”到有机的“内部整合”。
这里的内部整合，指向的其实就是 “新质生产力”。
新质生产力，特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。
经济环境在变化，这点任何秉持长期主义发展策略的律所都无从否认。所以，全行业也都在寻找着能够帮助律所取得先进生产力的新的管理策略和模式。
结合最近一年多智合观察到的各类探索和尝试，我们将律所管理项下已经体现出的“新质生产力”概括在三个趋势下：
管理职能的专门化、管理人员的专业化，以及管理手段的数字化。
管理职能的专门化
相较于业务上的专业化建设，律所在管理职能的专门化建设历史并不算长——像企业那样严格区分前中后台的律所少之又少，所内成员的构成也偏向单调，往往是几位合伙人做决策，然后由一个综合性的行政团队代司各类执行事务。
但随着当前市场环境下降本增效需求的日益迫切，律所内部管理职能的专门化进程也在加速，各类创新手段随之如雨后春笋般冒头。
2024年1月，上海市人民政府发布了《上海市人民政府办公厅关于印发〈发挥城市功能优势 做强律师事务所品牌 加快推动上海国际法律服务中心建设的若干措施〉的通知》，提出“制定《上海市律师事务所特别合伙人管理规定》，明确注册会计师、注册税务师、注册造价工程师、专利代理人和党建、人力资源管理、信息技术等专业人才成为律师事务所特别合伙人的具体办法”。
锦天城律师事务所创始合伙人史建三对此撰文评价：“这一制度的推出，是对传统律师行业的一次深刻反思和创新尝试。它打破了固有的框架，为律师们提供了更多元化、更灵活的发展路径。”
不仅仅是上海，此前在海南自贸区等地，也都出台过相关文件进行此类专业人才的引进。但相较于此类文件对于律所人才复合化的推动，更值得关注的其实是涵盖在其中的，管理职能专门化的趋势。
尽管这种专门化趋势还停留在初步尝试阶段，但不难看到，一些新颖且务实的专门管理岗已经出现在了部分头部律所之中，例如专职从事战略规划的战略管理岗、专门负责品牌营销和运营的执行主任岗、专门负责内部市场建设的协同裁断岗、专门负责中后台建设的职业经理人，等等。
也只有这些种种管理职能岗实现了真正的专门化，律所才能摆脱“不规范”的现状，走向长远发展的制度化运作。
管理人才的专业化
管理的核心支点是人才。此前律师行业的一大问题在于，律所管理者大多遵从“业而优则管”的传统准则选拔，但这些创收能力优秀的律师在管理方向却并不一定专业。
解决方案业内也一直在探索，管理人才的专业化培训就是其中一条道路。
近年来，随着对律所管理重视度的提升，律所、律协更频繁地采取了各种行动，来实际提升律所管理者的管理能力和领导力。这些一度零星的积累如今逐渐汇聚，形成了一股无法忽视的创新力量：
律所方面的主动参与，主管部门和律协的系统组织，都让律所管理人员的培训变得越来越频繁，内容越来越前沿，形式也越来越体系化，推动整个行业管理人才的专业化。
仅以广州一地为例，由广州市律师协会组织的律师事务所主任、管理合伙人领导力研修班就已经举办到了第九期，为行业输送了数百位精英管理者。
相较于以往的行业自发交流，这些由律协牵头的培训目的性和体系性更强，结合外部的商业性培训可以很好地满足律所管理者越来越复合的能力提升需求。而随着这一潮流的推进，对于律所高级管理人才的创新式培养还在进一步扩散下渗：
一方面，诸如北京朝阳、上海闵行、深圳龙华等一线城市的区级律师协会已然开始行动，为各自区划内的律所提供管理和领导力方向的专门培养培训；
另一方面，在山东青岛，在贵州遵义，非一线城市的司法局和律师协会也都越发重视律所管理者对律所发展的基础性作用，纷纷牵头组织针对律所主任和管理者的高阶培训班，帮助律所管理者提升个人管理能力，加强律所规范化、专业化建设。
管理手段的数字化
相较于早已普及数字化管理手段的互联网企业，许多律所此前并未对数字化表露出积极态度——即便律所采购了OA系统并持续维护。
这一问题又以中小律所更为严重。根据智合初步调研，国内中小律所在数字化应用方面往往面临着更多困难：一方面是因为不少中小律所仍依循传统的粗放生长路线，所内律师对管理优化有诉求，但部分律师（尤其是年长者）则对能否利用数字化建设来优化律所管理运作则持保留或怀疑态度；另一方面，市面上仍缺乏针对性解决中小律所管理运营实际痛点的性价比产品，单独开发或合作开发对应工具对中小律所而言往往又过于昂贵。
而今，在新要素的参与介入下，局面正逐步发生变化。
一是外部压力的推动和内部意识的觉醒。
譬如2024年讨论度火热的法律咨询公司和网推所，就是通过数字化管理手段的广泛系统应用，形成了独特的运作模式，让不少传统律所有了切实的危机感。也因此，来自内外两方向的竞争，让更多律所开始有意识地推进数字化建设，部分有先见的律协甚至已经在这一方面扮演着牵头者的角色。
二是生成式人工智能（AIGC）的兴起。
如果说AIGC技术介入前，律所数字化的许多环节仍离不开大量人力的参与，那么在AIGC接入后，业内所构想的“智慧律所”概念已经初具雏形。借助成熟的货架产品，律所可以以极少的人力实现流程管理、档案管理、知识管理等众多繁杂工作，极大程度上解放所内未激活的生产力。
中国律所奔行之际，国外律所在管理上又有何进展？他们的经验，对我们是否有所帮助？
理论上，国外律师行业发展时间更长，市场探索更充分，国外律所的管理运作架构也会因此更为成熟稳定。
现实是，在生产力革新面前，国外律所反而选择在管理运作上进行着更为大刀阔斧的调整改进——更商业化的市场争夺，同行竞争的加剧，和新兴技术的冲击，都迫使国外律所采取更多措施提升自己的管理效能。
如简要进行概况总结，国外律所在管理方向上的调整演进大致可以归为一句话：
以数字化建设为主旋律，以人效提升为核心目的的管理手段更新。
会发生这种演进的根本原因在于，相较于环境更为单一的国内律所，国外律所当下面临的是一个技术要素和文化要素深度糅杂的大市场：头部律所在AI和法律科技应用方面狂飙猛进，让跟上第一梯队需要付出的代价越发高昂；全球性企业面临的全方位竞争和多元化思潮，也使得国外律所的管理成本居高不下。
基于以上市场背景，国外律所的管理优化围绕数字化建设和人效提升这两点展开：数字化建设简化律所内部流程和管理成本，进而为律师个体提供更高效干练的执业环境，最终推动整体人效的提升。
具体而言，国外律所的数字化建设趋势包含两个要件：
整合提效
，以及
人工智能
。
整合提效又可以分两方面，一是数字工具、功能以及供应商的整合，二是技术提效的更广泛应用。国外律所整越来越多地转向使用更精简、更集成的法律工具以简化流程，且越来越倾向于依赖微软等知名大企业提供的综合解决方案。
这种演变方向，和新冠疫情以来在国际律所中渐成常态的远程与混合工作模式分不开关系，律所需要在律师执业便利性和律所整体生产力之间寻求一个恰当的平衡点——显然，这是管理运作系统无可推卸的角色。
恰巧，
2022年底开始的生成式人工智能（AIGC）爆发式快速发展浪潮又为律所管理提质增效进一步夯实了硬件基础
，层出不穷的AI工具能够帮助律所以更低的人力和时间成本，来取得比以往更高效的内部事务处理成果。
以2022年11月成立的Harvey AI为例，在2023年即先后签约了彼时尚未与谢尔曼·思特灵合并的安理国际律师事务所、“四大”之一的普华永道会计师事务所。根据投资方红杉资本在其官博的说法，有超过1.5万家律师事务所正在排队使用Harvey AI的法律AI产品。
AIGC的崛起也推动着律所成本构成的转变。根据BVN和Cushman & Wakefield的调查报告预估，未来两年内律所在技术方向上的支出将逐步由约年收入的2-3%提升至6-10%。
回看国内，国内头部律所已经在数字化乃至是人工智能应用上努力追赶着国外头部律所的脚步，尝试以此改善自身管理效能的也不在少数——来自海外的“他山之石”，亦在为国内律师行业的生产力解放起着对应的推动作用。
7月15日，党的二十届三中全会在京开幕，“新质生产力”随之又一次成为各行业热词。
对越来越“卷”的律师行业而言，
打造自己的“新质生产力”已经不是是或否的选择题，而是怎么做的必答题。
也因此，来自行业层面对律所管理的关注，正在日趋增多：在《北京市律师行业发展三年行动计划（2023-2025年）》和《南京市律师行业高质量发展三年行动计划（2023-2025年）》里与律所规范化、制度化建设的相关内容中，在广州律协发布的《律师业务档案管理制度》《利益冲突审查制度》《收结案制度》等示范文本中，这种趋势都不难察觉。
单纯引导无法带来变革，只有全行业共同参与的创新才能形成浪潮。也只有当越来越多地律所选择强化和完善自身的管理体系时，我们才能在万千种尝试中，找到适合每家律所的“新质生产力”。
