内卷加剧、法律咨询公司瓜分业务：中国律所如何应对行业变革？

2018年，美国法律服务市场总创收规模约3000多亿美元，占美国GDP的1.6%；中国法律服务市场总创收规模约1000亿人民币，占中国GDP的0.12%。 ^[1]

总创收差距20余倍，GDP占比差距13倍——这是彼时中国律所距离“顶尖”的差距。

五年后的2022年，两组数据已经分别缩小到了约12倍和约10倍——这是中国律所快速发展、奋起直追的结果。 ^[2]

但与此同时，中美律师人数的比值也从约2/7缩小到了约1/2。差距的缩小，更多得益于体量提升带来的规模效应。

根据American Lawyer 发布的2022 Global 200 榜单， 排名前五的美国律所，总创收约211.5亿美元，而排名前5的中国律所，总创收约72.82亿美元，为前者的1/3。 ^[3]

诚然，国情的差异让创收不足以成为衡量服务实力的唯一硬指标，但这仍体现了中美律所的客观差距。

差在哪儿？

“这是一个需要颠覆性创新的时代。”

过去近十年里，哈佛大学商学院教授阿什希·南达（Ashish Nanda）教授一直担任着“律所领导力与发展战略·中国课程”的讲师。

以往，擅长案例教学法的阿什希会更倾向从咨询行业的具体案例切入。正如那个经典的“鲍勃·安德森案例”：

鲍勃·安德森，一位全球知名咨询公司合伙人、高科技部门主管。过去3年带领部门实现了每年26%的复合增长率。在外人眼中典型的成功人士。但同时，他却倍感压力，焦虑不已：所在部门的另一位合伙人消极怠工；两位助理希望得到更多培养和晋升指引；新加盟的优秀年轻人无人带教；上级布置的战略规划超期半年仍未思考；每天14个小时的工作时长让他疏于关心妻子；不断飙升的体重，每况愈下的健康状态……

没有哪位律所主任或合伙人愿意否认自己不是“鲍勃·安德森”，只因他所面临的职业困境，总会或多或少在每个咨询行业从业者身上得到复刻。

但这次美国行，阿什希教授没选择用这个大家感同身受的案例 ：2024年是个极为特殊的年份，太多的外部变数让律师行业迎来了极不寻常的变化，且这些变化过于容易感知，刺激着每位律所主任、合伙人乃至是普通律师紧绷的神经。

阿什希知道，比起那些通用问题，律师们更希望有人能帮助他们在这个“混乱不定”的时代缓解焦虑、指点迷津。

所以，在“2024律所领导力与发展战略·全球课程·美国站”中，阿什希教授启用了一套全新开发的课程内容，第一课，就是高度针对2024年特殊行业环境的主题——“引领颠覆性创新”。

相较于持续性创新，颠覆性创新着眼于发现新属性、开辟新市场，往往一开始表现欠佳，但发展更快。

“当前的律师行业，存在着四重颠覆性威胁。” 阿什希说。这些对传统律师、律所的威胁，恰恰来源于某些颠覆性创新。

外包服务，加剧行业内卷式竞争的“头号功臣”之一。 法律服务的高昂收费来源于其准入门槛、严谨要求等因素，但也实实在在影响着客户获取法律服务的意愿。在经济下行时期，再低价接地气的律师，在触达客户方面也比不过收费更低、使用范围更广的外包服务供应商——一如国内讨论热度居高不下的法律咨询公司。

技术驱动的法律服务（Tech-enabled legal services），不少传统律所被弯道超车的潜因。 以“四大”为例，就一直在结合技术化的法律服务加速进军法律服务领域。“四大”之一的毕马威，单2021年就在税务和法律技术上投资超10亿美元。而国内律所对技术手段的重视度一直不高，很多律所迄今尚未完成全所日常事务的数据化、线上化、流程化。

替代性争议解决方案（Alternative Dispute Resolution，简称ADR），加速改组传统争议解决领域的冲击力量。 ADR简便迅捷、方式灵活、成本较低的优点使其在商事争议解决中发挥着愈发重要的优势，而全球范围内对ADR的提倡推广和普及应用，也进一步压缩着传统争议解决律师的生存空间，驱动甚至是逼迫律师寻找开发新的业务机会。

人工智能，2023-2024年的绝对主角，将奠定新世代律所领先地位的关键要素。 正如许多管理者提到的那句观点：人工智能不会淘汰律师，但会淘汰那些不会使用人工智能的律师。

这些颠覆性创新当然是挑战——没有一家头部律所不因此而焦虑。

如何应对这种既创造新解决方案，又破坏现有秩序的创新要素？律所该怎样自我实现颠覆性创新？

唯一肯定的是，颠覆性创新的要素会越来越考验律所的内部管理和组织能力，考验律所管理者的远见和领导力。

消杀行业龙头艺康曾遭遇过一次严峻的挖角威胁：6名高管转头竞争对手泰华施，几乎损失了整个全国客户业务团队。

彼时的首席执行官艾伦·莱斯特·舒曼（Allan Lester Schuman）以一种堪称高明的手段解决了这一危机：

对内即时回应、一对一安抚员工，两天重组团队，向员工通报事态发展；对外提起诉讼、取得竞业禁令……事后，艺康继续主导了美国机构客户市场，而泰华施则在美国市场遭遇困境，解雇数百名员工，总裁亦引咎辞职。

同行挖角常见么？至少在律师行业，律所之间的人才流动实在再正常不过——由于多数情况下影响不大，律所管理者往往并未认真且深入地思考两个问题：

如果我的明星合伙人团队被挖墙脚，该怎么应对？

如果我挖到了其他所的明星合伙人团队，会有什么风险？

显然，这考验的是管理者的应急处理能力和人才领导能力——在律师行业愈发激烈的竞争中，前者影响着律所能否稳健长远地朝着既定战略目标努力，后者则决定了未来律所在整个法律服务市场的专业竞争力。

阿什希教授在分享中提到，跳槽的明星员工在往后一年的业绩明显低于未跳槽的明星员工，甚至五年之后，有的人业绩依然赶不上未跳槽的明星员工。

因此， “人才争夺战的胜利不是靠聘请明星员工，而要靠系统地培养明星员工。”

哈佛商学院有一门专门培养团队写作协同能力的课程：亚北极生存环境模拟。团队成员会被设置在飞机紧急迫降的场景中，分组想办法打捞飞机上的15件物品，并对其重要性排序。

一个很有意思的结果是，大部分小组最终采纳的是小组中最健谈发言者的意见，而非那些更中肯、实用的意见。

这也是哈佛的目的所在： 你得先在沟通中展示出足够的“个人魅力”，才能真正在团队中树立自己的“领导力”。

管理者具备了领导力，律所才能以更高效的方式进行团队协同，才能赢得人才的长期认同，进而长久形成和维持律所的组织一致性。

这是更主张“内敛”和“低调”的中国律师，需要兼听则明的关键一点。

人教版语文七年级课本上收录有奥地利作家茨威格的作品《伟大的悲剧》，讲述了1911-1912年斯科特和阿蒙森分别带领的两支小队征服南极点的故事。

课本没提到的是，那一个南极大探险的时代还有另一位同样勇敢的探险家——欧内斯特·沙克尔顿。

他没做到阿蒙森的率先插旗南极点，也没走上斯科特一样的抵达南极点却死于返程的悲壮结局——如以目标是否达成衡量，那么沙克尔顿的几乎所有探险都是不成功的。

沙克尔顿名留青史的原因只有一个：他的队友愿意称他为“世间最伟大的领导者”。

在律师行业的深度竞争期，我们也需要更多能让成员们极端逆境下仍满怀希望的沙克尔顿。

让我们扬帆远航，前往波士顿、纽约、华盛顿，用10天踏上颠覆创新之旅！

参考资料