互联网时代，大多数纸媒日渐式微，拥有156年历史的《纽约时报》也不例外，但为了追赶上时代的步伐，这家百年媒体一直在努力，也取得了不错的效果。美国《连线》杂志近日采访了《纽约时报》三十多位高管或记者，发布深度长文阐述了《纽约时报》为适应数字时代变革而采取的种种举措，包括对人工智能、VR等新技术的应用，但他们仍然面临各种挑战。
2007年完工的纽约时报新楼与旧楼之间只相隔几个街区，但却恍若隔世
来源 / Wired 编译 / 腾讯科技 长歌
亚瑟·格雷格·苏兹贝格（Arthur Gregg Sulzberger）已经记不清第一次踏进自己的家族企业是在什么时候。那是位于纽约43大街的一座古老的水泥建筑，当时还不到6岁的苏兹贝格蹑手蹑脚地穿过这栋大楼的镀铜旋转门，坐着电梯来到父亲和祖父的办公室。
他经常会先参观几分钟，然后来到3楼的编辑部，里面摆满了打字机和白纸。随后，他有时还会跑到地下二楼去享受印刷机发出的油墨香气和叮当声响。那是上世纪80年代初，彼时的《纽约时报》还只是一份采用传统工艺印刷的报纸，报纸印刷和内容制作都在同一栋大楼里完成。
苏兹贝格对那时的记忆很朦胧，或许是因为童年对于36岁的他来说早已远去，抑或是因为那栋建筑已然像《纽约时报》一样恒久矗立，成为生活的一部分。
当年那栋大楼至今仍在，只不过，它已经不再属于《纽约时报》。那栋大楼早已出售，并分割出租。最顶上的两层目前归Snapchat使用，而最底下的两层则被Kushner Companies买下，这家公司是美国总统唐纳德·特朗普（Donald J. Trump）的女婿贾德·库什纳（Jared Kushner）的家族企业。
如今的苏兹贝格已经搬进了包裹着玻璃幕墙的新楼，虽然距离老楼只有几个街区，但却恍若隔世。他坐在现代化的办公室里看着一位年轻科技高管的照片——整齐的短发、精致的玳瑁眼镜、精心打理的胡须——我则不失时机地抛出一个非常直接的问题：他是否担心《纽约时报》会从人们的生活中消失。
“不。”他的回答直截了当，从这样一位《纽约时报》副发行人的嘴里说出这个字完全在意料之中——等到他的父亲、《纽约时报》发行人兼董事长退休后，他就会接管这家媒体帝国。
然而，这份自信并不盲目。与我在《纽约时报》采访的30多名高管和记者相似，苏兹贝格也在为这家有着165年悠久历史的报纸谋划其创办以来最大的战略变革。他也相信，这可以帮助《纽约时报》巩固经济效益，提升新闻质量，确保长久发展。
主要目的并不是单纯实现广告营收最大化——《赫芬顿邮报》、BuzzFeed和Vox等行业新秀就是凭借着这样的战略获得持续的关注，并为用户提供免费的内容——而是为了改革《纽约时报》的数字订阅服务，使之成为这家老牌媒体的主力业务，甚至在彻底抛弃印刷业务之后，也足以拥有足够的财力向全球174个国家或地区派遣记者。
为了达到这个目标，《纽约时报》效仿Netflix、Spotify和HBO的模式启动了野心勃勃的计划：
大举投资核心新闻业务，并持续增加新的网络服务和功能，包括个性化健身建议以及互动新闻内容和虚拟现实影片，从而让数字订阅成为其现有订户生活中不可或缺的一部分，同时对潜在订户形成更强的吸引力。
“我们认为，有很多人都希望阅读《纽约时报》的内容，全世界可能多达数百万。”《纽约时报》执行主编迪恩·巴基特（Dean Baquet）说，“我们认为，如果能接触到这些人，他们中就有很多人会付费购买。”
如何接触这些人，又该怎样吸引他们付费，成为了成百上千名记者、设计师、工程师、数据科学家和产品经理的如今肩负的任务。此项战略事关重大，不仅关系到这家百年老报的未来发展——该报的广告营收在不到10年内缩水一半——甚至关系到影响广泛、成本高昂的新闻行业能否适应不断变化的环境，继续繁荣发展。
美国各大报业公司现在的雇员总数较1990年减少了27.1万人——大约与奥兰多的人口总数相当——而随着记者和资源的逐步减少，加之越来越多的美国人开始通过假新闻泛滥的平台获取新闻，关心新闻的人似乎不太在意《纽约时报》能否在财务上取得成功，他们更关注它的生存能力——在特朗普当选美国总统之后，这种情况变得尤为明显。
在总统大选中胜出后，特朗普很快表示，他的政府将会经常关注《纽约时报》，他认为该报的一篇文章引用他在CNN的讲话时 “不诚实”（这一点令人生疑，因为他的确通过视频面向公众说过那段话），甚至（同样错误地）补充道，《纽约时报》“正在因为糟糕且极度失真的报道而失去成千上万订户。”
然而，事实却恰恰相反：就在特朗普胜选后4个星期，《纽约时报》CEO马克·汤普森（Mark Thompson）在行业会议上表示，该公司的订户增速达到常规速度的10倍。对汤普森而言，最合理的解释既不是《纽约时报》在报道最后几天的选情时取得了优异表现——与同其他媒体一样，他们也没有料到特朗普会胜出——也不是读者希望借此甄别假新闻。
他的理由很简单：“我认为，公众怀有深深的焦虑，希望能有始终如一、资金充裕的专业媒体促使政治家履行责任。这种焦虑的影响比其他因素叠加后的影响还大。”换句话说，总统对媒体的敌对态度以及“新闻事实”这个概念本身，似乎都提醒人们一件事情：对《纽约时报》及其倡导的新闻模式而言，任何事情都有可能发生。
一份报告引发的变革
1994年5月25日，两年前就已经卸任《纽约时报》发行人，但仍然担任董事长的老亚瑟·奥兹·苏兹贝格（Arthur Ochs Sulzberger Sr.）在密苏里州堪萨斯城发表了演讲，点评了当时刚刚萌芽的“信息高速公路”。他不太喜欢这个理念，“这绝不会是一条现代化的洲际公路，”他预计，“反而更像是印度的公路：吵闹、拥挤、满是牲畜。”
就在同一天，已经接替父亲出任《纽约时报》发行人的小亚瑟·奥兹·苏兹贝格（Arthur Ochs Sulzberger Jr.）也在纽约针对科技变革发表了一番演讲。“如果读者想要CD光盘，我会努力满足他们。互联网呢？我没什么意见。”他说，“好吧，如果有人能够发明这样的技术，我也很愿意直接把内容发送到你的大脑皮层里面。”
事实上，这位年轻的发行人曾经反复阐述过相同的观点。“他面试我的时候也说过这番话。”马丁·尼森霍尔茨（Martin Nisenholtz）说，他于1995年加入《纽约时报》，担任该报第一任数字战略架构师，“亚瑟的观点是，这些技术的主要角色是为《纽约时报》交付新闻。”
当NYTimes.com于1996年1月22日上线时，每天只会更新一次印刷版上的内容。与当时的多数网站一样，美国的拨号上网用户都可以免费阅读该网站上的内容。
很多人把亚瑟·格雷格·苏兹贝格称作亚瑟，但他还有一个更响亮的名号：A.G.。彼时，当16岁的他还在学习如何当记者时，新闻业的威胁已经渐渐浮现——博客、社交媒体、播客、移动平台相继崛起，纸质书刊的发行量、广告和声誉却急剧萎缩。
当他2003年从布朗大学拿到政治学学位后，先是为《The Providence Journal》和《俄勒冈人报》（The Oregonian）写专栏，直到2009年才加盟《纽约时报》，出任都市新闻记者。他回归家族企业的时候恰逢金融危机，导致《纽约时报》的广告营收大受影响，甚至有人担心该报将会破产。
《纽约时报》的数字广告业务从2005年开始起步，到2010年已经超过1亿美元。但尽管如此，仍然不足以抵消同一时期印刷广告超过6亿美元的萎缩。该报通过一系列资本运作得以存活下来——以17%的股权换取了墨西哥亿万富豪卡洛斯·斯利姆（Carlos Slim）的2.5亿美元贷款；出售了由伦佐·皮亚诺（Renzo Piano）设计的曼哈顿总部大楼，并从买家手里重新租赁下来；剥离了About.com等资产；还卖掉了波士顿红袜队的股权——但《纽约时报》不再是人们心目中的“新闻业不死鸟”。
“《纽约时报》前主编亚伯·罗森塔尔（Abe Rosenthal）经常说，他无法想象没有《纽约时报》的世界。”一位批评人士在《大西洋月刊》上写道，“但我们或许应该开始具备这样的‘想象力’了。”
今后几年，寻找新的营收成了《纽约时报》在商业领域的首要任务。2014年，当时还是都市新闻记者的苏兹贝格负责对该报此前的数字计划展开内部评估，于是便有了后来的那份长达97页的《创新报告》（Innovation Report）。这份报告发现，《纽约时报》的编辑经常拒绝配合技术部门的程序员和产品设计师。
“编辑部经常怀着戒备大泼冷水或阻碍变革。”该报告写道，“业务部甚至总结出了一句每天都能听到的结论：‘编辑部肯定不会批准。’”这份报告最初仅供少数高级管理人员参阅，直到BuzzFeed披露了影印版，《纽约时报》的多数员工才真正获知此事。一位员工表示，当他们第一次读到这份报告时，很多人都哭了，因为正如哈佛大学尼曼新闻实验室所说：“这暴露出《纽约时报》的文化中潜藏的许多问题，导致数字业务迟迟难有作为。”
BuzzFeed的这篇报道令苏兹贝格措手不及。“我十分恐慌。”他说，“我们撰写了一份无比坦诚的文件，目的是向组织内的少数领导者明确阐述问题。但这却突然之间暴露了我们的污点。”更糟糕的是：这份报告的作者竟然是苏兹贝格家族的继承人。
不过，他没过几天就发现，公众的密切关注已经把这样一份行政白皮书变成了媒体行业的呐喊：
“看过这份报告后不能简单地认为当前的现状是可以选择的。一旦人们明确地发现别无选择后，整个对话就会变得更加高效。现在的问题不是‘应不应该变革’，而是‘应该如何变革’。”
重印刷、轻网络；抗拒变革；不断扩容的技术部门与专业人士之间缺乏合作——苏兹贝格和他的团队逐一列出了《纽约时报》的症结，由此开启了延续至今的“数字优先”战略。“我不是第一个对编辑部说‘社交媒体应该肩负我们未来使命’的人。”苏兹贝格说，“但直到《创新报告》发布，这些要点才得以真正明确。”
《创新报告》也让很多《纽约时报》之外的人首次听说苏兹贝格，尽管关注该报的人多年前就认为他是自己的两个表亲的有力竞争者——大卫·博比奇（David Perpich）和山姆·多尔尼克（Sam Dolnick）分别担任该报高管和编辑——可能在自己的父亲退休后，成为该报的发行人。
但公众的关注显然令苏兹贝格感到不适。当他开启自己的职业生涯时，编辑部里面各种尖锐批评可以在博客和社交媒体上找到公开出口，而面对这些令人生厌的关注，他的反应就是退出那些聚集了大批同行的数字平台。
他没有在Facebook或Twitter上公开设立帐号，他对这些平台都怀有一丝戒备心理——他于2015年晋升为为管理人员，帮助《纽约时报》落实《创新报告》中提出的各种建议，他也深知自己很容易成为他人取笑的对象：这样一个领导《纽约时报》探索数字时代未来前景的人，竟然从没用过Facebook、Twitter或Snapchat。
当我问他如何知道自己对这些平台都有哪些了解时，他说：“我在社交媒体上并不活跃。我在这方面还是个学生。”他随后向办公室里的一面墙挥了挥手臂，上面贴了几十张彩色数据图表——里面列出了许多没有公开的专有数据。
“我花了很多时间思考各种趋势如何重塑我们的行业，我还花了很多时间跟这些趋势中的领军人物展开沟通。”他对我说，“我的工作有很大一部分就是搞清楚这些趋势背后的含义。”
试点产品全面开花
《纽约时报》组织结构庞大，约有1300名记者，管理层也会组建许多小组来尝试新的报道模式。
例如，一个名为2020 Group的委员会就对《纽约时报》的编辑部展开了为期一年的研究，他们还在今年1月发布的报告中详细阐述了该报今后3年的发展方向。（具体建议包括：加大对视觉元素的重视，增加模式和音频内容的多样性。他们还宣布，《纽约时报》将推出新的指标来取代页面浏览量，从而衡量一篇报道在“吸引和留存订户方面的价值”。）
三楼的编辑部采用开放式布局，《纽约时报》规模庞大报道业务都在此展开
9楼是Beta Group所在地，每一个正在开发中新的应用、博客和垂直频道都有自己的会议室，然后配上许多白板和色彩斑斓的表格，方便他们设计实物模型，张贴各种笔记贴纸。
该报去年春天还成立了另外一个名为Story[X]的部门，专门尝试机器学习和机器翻译等新兴技术。另外，Beta Group如今已经成为《纽约时报》多数数字项目的核心。Beta Group是由苏兹贝格39岁的堂兄博比奇发起的，他大学毕业后曾经任职于两家科技创业公司，并参与创办了一家名叫Scratch Academy的DJ培训学校。他后来取得了哈佛商学院MBA学位，毕业后加盟博斯公司担任管理咨询师。
在2010年加入家族企业担任付费产品执行总监时，他和他的团队负责为《纽约时报》搭建了收费墙，首次要求人们支付费用才能阅读NYTimes.com的所有内容。该项目成为《纽约时报》近期最成功的商业项目。5年后的今天，约有150多万人每年为NYTimes.com支付2亿多美元订阅费。
然而，尽管收费墙取得成功，“说服人们购买更多新闻仍是一场艰难的斗争。”《纽约时报》产品和科技执行副总裁金塞·威尔森（Kinsey Wilson）去年在一场会议上说。他后来对我表示：“我相信，唯一创造价值的方法就是能够将多种服务捆绑在一起。”这正是Beta Group的目的所在。
他们希望开发一组全新的内容产品（应用、博客、垂直频道），效仿HBO和Netflix等公司的自制剧项目，在吸引现有订户反复使用的同时网罗更多新订户。博比奇原创计划的核心是让Beta的产品经理与设计师、开发者和编辑展开合作。Beta的员工都没有办公室，而是会给每个产品团队分配一间会议室，然后配上许多白板和色彩斑斓的表格，方便他们设计实物模型，张贴各种笔记贴纸，从而全身心投入到自己希望开发的产品中去。
除了Cooking和Crossword两款由Beta开发的原创应用外，该部门现在还在规划Real Estate住宅列表应用。另外，他们还希望把Well健康和健身博客变成一整套个性化训练和建议服务。他们还开发了Watching垂直频道，专门为用户推荐电影和电视内容。
Beta家族的最新成员来自一场收购：去年10月，《纽约时报》斥资3000万美元收购了消费电子点评网站Wirecutter。（作为对该交易的信心，博比奇今年早些时候离开Beta Group，出任Wirecutter总经理。）
“对我来说，与软件开发者、设计师和产品经理们长期相处是一场真正的革命，就像一次顿悟。”曾经两次获得普利策奖的克利福德·莱维（Clifford Levy）说，他已经被提拔为专门负责数字平台的助理总编辑， “这在硅谷是标准流程，但在这里却非常激进。”
事实上，整个编辑部都感受到了这种激进变革。“最初的几个月，我真的完全听不懂人们在说什么。”《纽约时报》美食编辑山姆·锡夫顿（Sam Sifton）说，他从2013年开始与Beta Group合作开发Cooking应用，“我们总是重复一句话，‘什么？我们语言不通，文化也不一样。’”不过，锡夫顿还是接受了自己的新任务，在去年11月同意主持一场名为“Turkey Talk”的文字短信实验，帮助人们烹饪感恩节大餐。
此次个性化服务转型与《纽约时报》发展初期的一个项目非常相似：该报曾在1970年代推出一系列对广告主十分友好的版块，包括Weekend、Home和Living。当时担任主编的罗森塔尔表示，这些项目的目标是找到一些方式来创造更多营收，吸引更多读者。
正如当年的新版块在公司内外遭到很多人的挖苦嘲笑一样——《纽约时报》元老詹姆斯·雷斯顿（James Reston）曾经说过：“这有悖于我对《纽约时报》的理解。”——现在对实用型新闻的重视（例如《关于特朗普-俄罗斯档案，你知道的和你不知道的》以及《提升自己的15种方式》）也被很多人批评为“标题党”。
对于在2011至2014年担任主编的吉尔·阿布拉穆森（Jill Abramson）来说，在高品质的新闻内容和标题党之间二选其一并不是个正确的决定。“我任职的那些年曾经嘲笑过这种观点，我们针对内涵空洞或者对广告更为友好的内容达成的协议，都是为了通过更多的广告收入来支持巴格达分社。”她说，“所以，如果某些读者想看较为空洞的内容，完全可以自行点击。而对于不想看这些内容，但仍然渴望大量优秀的国际新闻和调查报道的人来说，也可以在《纽约时报》获得满足。”
在2020 Group发布的报告中，作者宣布管理层将每年额外投入500万美元报道与总统有关的新闻。他们还表示，《提升自己的15种方式》这样的服务型内容对于吸引新的网络读者至关重要。他们认为，想要帮助《纽约时报》成长，必须同时为两种内容提供发展空间。
“纽约时报之道”
“现在有一种流行趋势：很多媒体公司都喜欢自称科技公司。”《纽约时报杂志》编辑杰克·西尔沃斯坦（Jake Silverstein）说，“我们的工作不是开发技术，而是想办法利用技术。”或者，按照山姆·多尔尼克的说法：“我们不会创造增强现实，而是在新闻报道中使用这种技术。”
也就是所谓的“纽约时报之道”，该报经常用这个词来阐述他们为了保护自己的高贵地位所能采取的措施。然而，“纽约时报之道”的具体含义往往取决于谁来定义它，但这通常都代表着权威，甚至有些乏味。
《纽约时报》编辑经常因为某些新的标题风格是否足以体现“纽约时报之道”而争论不休，而根据《创新报告》，当管理层集中精力评估“纽约时报之道”的落实效果时，新项目的推进速度就会受到极大的拖累。
多尔尼克的使命就是调动编辑部的热情，激励他们尝试虚拟现实和直播等各种各样的新兴技术，而不必过于担心这些技术是否符合“纽约时报之道”。在《斯塔顿岛先锋报》（ Staten Island Advance）和美联社工作多年后，多尔尼克2009年加盟《纽约时报》，担任都市新闻记者——他的堂兄A.G.也是在那一年加盟该报的——并因为撰写了关于小客栈的系列报道而获奖。随后，他又出任移动版高级编辑兼副主编。如今，他会定期向《纽约时报》内部员工发送题为《数字集锦》（Digital Highlights）的邮件。
其中一封邮件的大致内容是：
在去年的奥运会上，体育副编辑山姆·曼彻斯特（Sam Manchester）向注册该服务的2万名读者频繁发送简短的幽默信息。其中一条内容甚至变身为段子在网上疯传，那是一张救生员托着腮帮无奈观看游泳运动员比赛的照片，图注是：“你知道里约最没用的工作是什么吗？就是她。没错，她的任务是保护奥运游泳运动员，防止他们溺水。”
“一代人之前，甚至5年之前，”多尔尼克说，“肯定会有很多人在评论时扯上‘纽约时报之道’，他们会说：‘《纽约时报》不会这么做。我们不会在短信里开玩笑。’”但读者的反响却很热烈，曼彻斯特也收到了读者发来的大量提问信息。
正因如此，《纽约时报》决定在下一次与读者互动的过程中使用人工智能技术。当美国大选开始后，他们开发了Facebook Messenger聊天机器人，可以使用政治记者尼克·康菲索尔（Nick Confessore）的声音播报每日选情。
这套系统的后台是一款由Chatfuel开发的工具，它把自然语义分析与对话树融为一体，前者者负责理解康菲索尔收到的问题，后者帮助机器人使用预先写好的答案回答读者提问。
多尔尼克参与的大型项目中有一个与虚拟现实有关。他表示，起因是他去年发给西尔沃斯坦的一封电子邮件：“嘿，伙计，想看点炫酷的东西吗？”多尔尼克当时刚刚参观了一家名叫Vrse的虚拟现实公司（后来更名为Within），并且买了他们的一部影片《Clouds Over Sidra》放在办公室里。
《纽约时报》之后便跳入虚拟现实浪潮，与谷歌合作向其110万周日印刷版订户赠送Cardboard虚拟现实眼罩，他们开发的NYT VR应用下载量也超过100万次，并且制作了16部原创影片，题材涉及无家可归的难民（《The Displaced》）、漂泊不定的电影明星（《Take Flight》）和在伊拉克与ISIS的对抗（《The Fight for Falluja》）。
这仍然是一个实验项目。例如，在提到《Take Flight》时，西尔沃斯坦说：“大家喜欢这部影片，它获得了观众的好评。但我们并没有感觉自己在推动技术进步，倒是有一点炫耀的味道：‘瞧，我们做虚拟现实了。’”
即便苏兹贝格也自夸“我们公司会写代码的记者数量在新闻界首屈一指，”但《纽约时报》还是有一些人对这种无休止的实验感到不满——他们通常都不会写代码。“当领导说这是最佳方案时，大家只好步调一致。”一位要求匿名的编辑说，“Facebook Live？不错！视频？试试看！《纽约时报》容不下反对意见，我们都感到筋疲力尽。”
2016年3月，《纽约时报》视频高级副总裁亚历克斯·麦卡卢姆（Alex MacCallum）——他职业生涯的初期曾经是《赫芬顿邮报》最早招聘的3名员工之一——把Facebook提出的条件汇报给巴基特：如果《纽约时报》承诺每月为Facebook Live制作几十段直播视频，这家社交媒体巨头就会每年付给《纽约时报》300万美元。
与多数大型媒体公司一样，《纽约时报》与Facebook的关系非常复杂——2015年的一纸协议允许Facebook Instant直接发布《纽约时报》的新闻，但也导致该报编辑部的一些员工担心此举会蚕食订户，甚至导致其失去内容控制权——但在《创新报告》发布后，这些新兴社交媒体平台的吸引力变得难以抗拒。
巴基特同意了这项提议。“我们抽出一个团队，不到两周就开始制作视频。在这样一家组织内，这算得上是创纪录的速度了。”麦卡卢姆说。
接下来几个月，Facebook Live团队聘请了300多名《纽约时报》记者直播各种内容，包括新闻发布会、抗议活动、政治会议。有的人认为数量有点多，《纽约时报》公共事件编辑利兹·斯派德（Liz Spayd）在一篇名为《Facebook Live：内容太多，来得太快》（Facebook Live: Too Much, Too Soon）的专栏文章里详细阐述了自己的观点。
她抱怨称，有的视频“受到技术故障的困扰，感觉做作，旁白太长……甚至乏味无聊。”她呼吁编辑们放慢速度，重新组织内容，并且坚守《纽约时报》以往的模式：“以深思熟虑的态度创新，但也要在品质上对得起自己的名字。”换言之，仍要坚持“纽约时报之道”。
麦卡卢姆承认，早期采取的一些措施可能未达预期，但她目前更多地从科技公司的视角来部署项目，而不是以媒体机构的身份来看待它们。“我认为不可能让所有事情都达标。否则就不能冒任何风险。”另外，巴基特还表示，该项目还帮助编辑部的数百名员工学会了如何拍照，如何面对摄像机讲话，并掌握了其他在未来几年制作新闻的必备技巧。
“如果你相信我们的未来在手机上，相信视觉元素在今后发挥的作用比以往更大，那么《纽约时报》的记者就应该适应视频浪潮。”
《纽约时报》的改革决心很大。去年，《纽约时报》买断了员工工龄，部分原因就是为了给专注于数字领域的新记者提供更大的发展空间。正如一位编辑所说：“恐龙逐渐被淘汰。”
焦虑与希望并存
我在《纽约时报》感受到一种普遍的焦虑：虽然他们的新闻内容一流，技术落实得当，但仍然难以弥补每年为了获得普利策奖而花费的巨额资金。由于很多媒体公司纷纷倒闭，人们对《纽约时报》的数字化转型前景颇感担忧。虽然苏兹贝格也承认行业的长期前景的确存在一些不确定性，但他表示，“我们感觉自己可以比其他人更快地破解密码。”
《纽约时报》2012年的数字业务营收约为2亿美元，几乎全部来自广告业务。到2016年，这一数字翻了一番多，接近5亿美元，几乎全部来自数字订阅费。《纽约时报》内部制定的数字营收目标是到2020年达到8亿美元——该公司管理层认为，倘若达到这一目标，无论有没有印刷版，都足以为其全球新闻采编业务提供充裕的资金。
为了新增3亿美元的营收，他们需要通过不同的平台吸引新订户。该网站认为，付费墙仍是吸引用户订阅的主要方式，也正因如此，多数新订户都在超出NYTimes.com的免费阅读上限后立刻订阅。（通过移动或社交媒体获得的订阅数仍然落后于桌面平台。）
他们还需要在未来5年连续保持13%的数字营收增速，如果不是在2016年前三个季度（大选后的订阅数激增之前）仅达到8%的增速，这一目标可能更加可行。“瞧，没人说过会是一条直线。”CEO马克·汤普森说。
不过，他们的确有一些亮点值得表扬：《纽约时报》在吸引数字订户方面的确超过其他媒体。该公司5亿美元的数字营收不仅远超任何一家传统印刷出版机构，而且远超当今领先的纯数字出版机构。
在被亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）收购后，《华盛顿邮报》已经大举投资数字业务，但其2016年的数字营收也仅为6000万美元左右。2015年，BuzzFeed营收约为1.7亿美元，《赫芬顿邮报》2014年营收（这是目前所能查到的最新数据）只有1.46亿美元。
“我们如今拥有全世界规模最大、最成功的新闻付费模式。”《纽约时报》首席营收官梅里迪斯·考皮特·莱维恩（Meredith Kopit Levien）说，“我们的数字订户数量远低于Netflix或Spotify，所以仍然需要证明这种模式在新闻领域的效果。我认为肯定有效果。”
这还没有考虑印刷版贡献的营收，而苏兹贝格表示，这项数据短期不会发生变化。“光是订阅收入就已经盈利，我估计我们可以实现长期的经济效益。”
前提是，他要继续留在《纽约时报》。一直以来，由创始家族控制都是《纽约时报》的一大竞争优势——苏兹贝格和他的家族没有所谓的“B计划”。贝索斯2013年斥资2.5亿美元从格雷厄姆家族手中收购了《华盛顿邮报》，为其带来了新的希望。两年后，该报独立用户访问量首次超过《纽约时报》。
但贝索斯完全有可能突然将所有个人财富都用来殖民火星，而不再用于拯救新闻业。Facebook联合创始人克里斯·休斯（Chris Hughes）2012年买下了《新共和国周刊》，希望对这家百年老刊进行数字化改造，并投入了数百万美元。但4年后，当我还是该杂志主编时，他却选择放弃。
苏兹贝格不可能拍拍屁股走人。首先，他家族的多数资产都体现在《纽约时报》的股票上。其次，《纽约时报》不仅是一家企业，更是一项公共事业，所以无论是他本人还是他的堂兄弟，都感觉有责任振兴这家报纸。他们必须找到出路。
无论成功与否，也无论贝索斯是否会长期发展新闻业务，这都是未来的事情。我们今天所能确定的是，《华盛顿邮报》获得了一位亿万富豪的支持，《纽约时报》也比6个月前多吸引了数十万订户，而美国总统也拥有自己的Twitter帐号。新闻业虽危机缠身，但也看到了一丝曙光，路漫漫其修远兮。
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