如果你已经在公司内担任中层或者高层职位，那么这篇请细细读，因为我把许多职场斗争的干货都写下来了，你一定用得到；
如果你还是基层员工，它也会帮助你更好地了解职场生态环境，少走弯路，成为一个更加成熟的职场人。
从Wendy加入这家位于上海的全球500强中国区总部以来，身边的变动和斗争就没消停过。
她的这段经历中，有向上管理，有在组织内部扩大影响力，有利益分配，职权划分，同事间人际关系，战略结盟等等话题交叉其中，实在是复杂。
Wendy有欧洲名校理科博士学位，也在其他外企工作过，应聘的岗位是专家型，身边同事大多也和她学历背景相似。（隐私保护，文章中的行业和具体工作内容都做过处理）
起初她来到这个公司，是想着做好本职工作，拓展业务，发挥自我价值，却不可自已地被卷入各种职场斗争中。
当她第一次找到我聊到其中种种细节时，我马上就想到一个比喻，僧多粥少，饿狼扑食。
毕竟现在很多行业都进入存量市场，人才又多，资源有限，竞争激烈也是正常的。
但实际上，又不是这么简单。
Wendy是个特别实在，能量满满，一门心思想把本职工作干好的职业女性。公司急于拓展某新产品在中国区的占有率，需要她所在团队在市场营销和售前提供支持。
Wendy作为这个领域的专家，一头扎入了工作中，搞了好几次产品推荐讲座。
重点目标客户给了非常正面的反应，公司高层也耳闻效果，她本人也和客户关键决策人建立了积极的个人关系。
一切似乎都朝着她设想的方向发展：
把此模式拓展到公司战略层面，复制到更多的客户群体，扩大影响力，帮公司拿到大单，并围绕这个领域打造一个业界更专业的团队。
可现实总是骨感的，她这一冒头，才发生身边阴影重重。
首先是招她入职的直属上司，忽然在她头上设置了一个本来和她同级，却不是本专业领域的组员做她的virtual leader（虚拟领导）。
然后这两位还联合起来，要求她不断填写各种进度报告，离间她和其他同事的关系，不胜其烦。
还把她的下一个重点目标客户区域，分派给组里经验和资历都不如她的同事。
-然后是和她合作的市场部同事，本来是两个人一起企划的战略推广方案，变成了市场部同事去主导。
这位同事还把原来的想法（客观看来更优质和专业）做了大量修改，单独呈现给高层，后续的管理层会议也不邀请她参加。
大部门总监的亲信也在划分势力范围中，局势不明朗，部门内的同事也都是各种姿态，一时无法分辨哪些是可以一起做事的。
Wendy对产品和市场有比较清晰的战略方向，但觉得被团团困住了，手脚施展不开来，到处碰壁，也不知道下一步该从哪里着手。
于是她来找我来分析谋划，如何处理这些状况和关系，寻找突破口。
四个月后，公司架构做了调整，Wendy被任命为专业领域的团队负责人，带一个新的团队，有人事任免权。
她起初设想的战略计划也获得了高层的批准，开始在各个区域推广执行。
这些都是我们当初设想的架构。
接下来的路还会有更大的挑战（比如团队管理，利益划分，进一步推进战略计划种种），但这阶段性的进展，还是很值得好好复盘的。
Wendy所处的环境这么复杂，为什么一开始她来找我，我愿意介入，并且对她有信心呢？
这里要说到人才培养的一个理念，通俗点说就是 “无法教猪上树，但可以把猴子培养成孙悟空。”
在投入培养之前，得有个判断，这个人是“猪”还是“猴子”。
每个人的成长和在职场的突破，都是一次转型，而转型时，有意愿、个性对的人，比能力更重要。
什么样的是个性对的人？
那就是拥有：开放，愿意尝试新事物、坚韧，不怕挫折、概念式思考，能够综观全局、勇于质疑、承担风险，与能从失败中找答案等六种特质。
为什么能力次之呢？
因为，未来的转型会非常跨界，很难有人将能力准备好，公司只能先给想做的人机会，再透过大量实战，边做边练。
能力可以培养，潜力和个性要改变非常困难。
Wendy和我性格相似，直爽，目标性强，风风火火，不在一个问题上纠结。
但她缺少一些沟通和人际交往方面的sophsication （老练），和对形势判断的专注力。
给我印象最深刻的是，她对市场的敏感度和战略思考，还能准确地有感染力地呈现出来，这是在专业技术人士身上是非常难得的特质。
当然，识人功力也是我这些年刻意练习的能力，敏感度和准确度越来越高，这个话题以后有机会再展开来说。
大家也可以借此来对照一下自己，如何成为别人眼中的“猴子”，获得被指点和培养的机会。
好的项目，表现机会，奖金的分配、晋升的机会、甚至同事的信任和良好关系都具有稀缺性，这些都可能成为职场斗争中争夺的资源。
资源是需要被控制的，有控制就会有反控制，有支配就会有反支配，围绕这个核心就会产生相互斗争、拉帮结派，在正式的权力之外产生非正式的权力，新的格局产生，这就是办公室政治。
而控制欲这件事又是人的本性，所以，办公室政治不可避免。
我更愿意将“办公室政治”这个词语置换一下，用“职场生态环境”形容更为贴切。
在我看来，职场生态环境一直存在，它既没有宫斗剧描述的那样血雨腥风，也断然不像有些人认为的那样温情脉脉。
1. 行业越垄断或企业内流动性越差，资源越稀缺，职场斗争越严重。
2. 一个人在组织内如果接近核心位置，则离职场斗争更近。
3. 没有明确考核和晋升标准的组织，职场斗争更激烈。
4. 没有核心竞争力的人更乐于挑起职场斗争。
事实上，只要在组织内打拼一天，个人的发展就离不开职场生态环境，如果是想发挥更大的影响力或往高层走，就得认真地对待这个领域。
从这个角度来说，每个人的职业发展，无外乎两件事：一是要学会审时度势（即了解职场生态环境），二是要学会巧用力（即确立努力方向，做出战略规划）。
回到Wendy的状况，在我们布局之前，得先分析关键利益相关者的核心诉求：
直属上司D和团队中少数几个对Wendy有敌意的同事，我把他们划分到干扰者角色。
因为他们无论是从专业内容上还是个人能力上，对这个战略计划都很难做出贡献，反而会因为为了自保，而做出一些“破坏”行为。 我们把Wendy和这些人的工作上的交集和私人关系都梳理了一遍，制定了策略一一突破。
这背后的逻辑非常简单，就是去和决策者还有影响者确立互利的关系，建立同盟。尽可能小地减轻干扰者的影响。
建立同盟，需要有共同的利益和共同的目标，并可以互惠互利。
“领导，我不给你惹事抢地盘，还为你分忧拿功劳，请支持我”，这样的下属谁不喜欢？；
我们往往把自己想的太聪明或道德感更高，而低估了身边人的智商和格局，觉得身边到处都是小人，而忽视了可以一起发展和合作的机会。
一旦放低自我（不是要你去跪舔，而是换位思考），视野打开，用对方式，找到同盟其实很容易。毕竟来到这个地方的大部分人都有获得认可，提升影响力的需求。而且，积极的关系是需要主动去建立和打造的。
你越退，他就越要进一步侵蚀你的空间。但你这个时候如果放下身段去和他们斗，那就是太没格局了。
可以有实有虚的回应，比如上司D要Wendy组织规划一个主题不明确/和其他会议内容重复的团队会议。那就把它变成一个不谈实际内容的团建，说说漂亮话，玩些游戏，吃吃喝喝就混过去了。
不留辫子也不撕破脸，照顾好他们的自尊心的安全感就够了。因为大部分时候，他们也不知道自己的目标是什么，要的就是一种感觉。
在这个过程中Wendy好几次找我诉说各种状况，比如高层又调整了，同事对她的态度又变化了（负面的），总监又不回复她信息了，会议又不邀请她参加了。。。各种各种。
我会及时提醒她，你这个阶段的终点在哪里？这些事件对那个终点是关键的影响吗？是的话，马上处理；不是的，忘掉，继续前进。
通过这样的策略（当然这里简化了很多），Wendy获得意料之中的升职和获得带团队的权力，并且在公司内外慢慢地打开局面。人在职场，就干两件事，成为稀缺资源，掌握稀缺资源。对于大部分职场“打工人”，成为“稀缺资源”是第一步。你在公司上班，那你就要找到公司的核心部门，成为其中的一员，这就优先占据了资源高地。
但这还不够，你还要不断提高自己的能力，成为该部门中不可或缺的一员，稀缺性提高了，你的话语权就提高了。
我帮助Wendy复盘了她的稀缺性（个人品牌），然后通过合适的方式展现出来。 简单来说，稀缺性体现在三个方面。2、做同样的事，你做的绩效更好，成本更低，速度更快；3、做同样的事，你做的体验更好，周围人都愿意帮助你，信得过你，觉得你靠谱。第一点，你能做别人做不了的事，或者有一般人没有的资源；在这个方面，Wendy的专业能力突出，而且具备其他同事没有的战略思维力。不少牛人，看上去很慢地在某个领域深耕，实际上反而是壁垒所在。知识可以学习，能力可以培养，但是深耕10年20年在这个领域吃的亏，踩得雷，处理的细节问题，这些是没办法速成的。很多人都喜欢谈能力，能力看起来好，实际上能力非常难评估，甚至说不到特定场合根本难以衡量。能做好小事就能做好大事么，顺风善于积累优势，逆风抗得住压力，所以古话说“路遥知马力，日久见人心”。说起来井井有条，看上去信心满满，最后真正能顶住压力，面对不确定性，把事做成的人，少之又少。所以，当真的在各种情况下都办事靠谱，或者办成过一两件大事，那就有了很深的护城河。多一些大智慧，大胸怀，少玩一点小把戏，才能更高效地实现自我价值。 
