如果你想让满屋的高管闭嘴，有一个小窍门——你可以问他们：“你凭什么领导别人？”过去10年间，我们为欧美的几十家企业提供咨询服务，每次我们都会问这个问题。问完之后，在场高管旋即陷入沉默，屡试不爽。
高管害怕这个问题是有原因的。没有追随者，你将一事无成。而在这个人们掌握越来越多信息和自由的时代，获得拥趸绝非易事。
人人都认为领导者要有远见、精力、权威与战略方向这些素质。但我们发现，能够启迪人心的领导者还应具备四项品质，它们可能是你预料之外的。
需要注意的是，我们的四项必备品质理论并不仅强调结果。我们研究并用作例证的许多领导者的确带来了过人的财务表现，但是
我们的研究聚焦于能够激励他人的领导，他们能够俘虏追随者的心智、思想甚至是灵魂。
这种能力并非畅行商业世界的通行证，但任何一个经验丰富的领导者都会告诉你，感召力至关重要。事实上，倘若缺乏这种能力，你几乎不可能在商业上获得成功。
领导者暴露自己的弱点时，他们其实是在展示真实的自我。
比如承认自己在周一早上暴躁易怒，承认自己做事杂乱无章，或是承认自己容易害羞。
自我爆料的好处在于，人们在自愿投身于一件事情前，想看到自己的领导者并非完人。暴露弱点能够建立信任，有助于凝聚追随者。
如果高管努力将自己塑造成无懈可击的完人，那就意味着他不需要别人帮忙，不需要追随者。这相当于发送了“我自己就可以搞定一切”的信号。
展现弱点不仅能创建信任与合作的氛围，还能在领导者和追随者之间建立起稳固的关系。
以一位我们熟识的全球管理咨询公司的高管为例：在一次大型演讲中，他由于药物作用，无法克制身体颤抖。但因为他勇敢地展现出这一弱点，平时挑剔的观众在会后起立向他鼓掌致敬。那位高管敢于通过演讲告诉大家：我和你一样，并不完美。
展露缺陷有助于加强一个人的真实可信度。
维珍集团的创始人理查德·布兰森是位著名的商人，也是英国的英雄。他在展现自己的弱点方面极有技巧。布兰森总是无法泰然接受媒体采访，过程中状况不断——这虽然是他的弱点，却让他显得更真实。展露弱点的意义就在于：让他人知道你平易近人，充满人情味。
总之，
最高效的领导者懂得如何谨慎地、选择性地展露弱点。
而选择自曝哪些弱点是一门精妙的艺术。
有一条黄金法则：绝不能暴露会被他人视为致命弱点的缺陷，即那些从根本上有损职业形象的缺点。
比如，一家大公司的新任财务总监绝不能突然承认，自己从来都搞不懂贴现。领导者只应暴露非核心的一个或几个缺点。坦承非核心的缺陷，可以让人们的注意力从重大缺陷上转移。
有感召力的领导非常依赖直觉，他们利用直觉决定何时暴露弱点或是展现过人之处。
我们称其为出色的“情境感应器”，因为他们能够像感应器一样收集并解读软数据。他们嗅觉灵敏，能敏锐捕捉事态变化的信号，听懂“言外之意”。
不过感知能力可能带来一个风险。
感知情境需要“投射”能力，即把自己的想法转嫁他人或它事的能力。当一个人“投射”时，他的想法可能会与事实不符。
就好比一个接收所有频段的收音机，它往往音质不清，故障频出。感知情境亦如此。由于周遭的干扰，你不一定能正确解析自己的所见所闻。看到老板心事重重，你并不能就此推断自己马上要被开除。大多数技能都会有风险，感知情境尤甚。因此，
感知能力必须受到现实检验的限制。即便是最有天赋的“感应器”，也需要向可信赖的顾问或是几个团队成员寻求意见，验证自己的预判。
我们不认为有感召力的领导者像许多管理学文章写的那样和善。相反，
我们发觉真正的领导者通过独特的方式进行管理，我们称其为“强势同理心”。
强势同理心意味着给别人需要的，而非他们自己想要的
，这在海军陆战队和咨询公司等组织尤为重要。这类组织中的新兵被要求做到最好，座右铭是“要么成长，要么走人”。贝廷集团（Bell Pottinger）CEO兼几个广告事务所的高级主管克里斯·赛特韦德明白强势同理心意味着什么。作强硬决定时，他灵活地处理了创意型人才管理难题。他说：“如果需要，我可以变得冷酷无情。不过，在共事的时候，我会向追随者们保证他们能够学到东西。”
运用得宜的话，强势同理心可以实现两端平衡：既尊重每个人，又对任务负责。
兼顾两者并非易事，企业困境求生时更是如此。
在艰难时刻，领导者必须给身边人无私的关怀，还要懂得适当克制这种关怀。
比如，联合利华曾研制出名为Persil Power的去污剂，但却由于它损伤衣物，不得不退出市场。该产品在生产初期就曾出现征兆，但当时的CEO尼尔·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）站在了属下的一边。后来他回顾这件事时说道：“当时我不应介入项目，应当保持冷静客观，总揽全局并关注顾客利益。”
