松久信幸在母国日本学会了如何做寿司。其后，在秘鲁和阿根廷，作为餐厅年轻的主厨，他将南美风味融入其中。在美国比佛利山“松久”（Matsuhisa）餐厅以及纽约“信”（Nobu）餐厅大获成功之前，他曾经营过一些餐厅，但均以失败告终。1994 年，松久的忠实食客——美国著名演员罗伯特·德尼罗说服他成为“信”餐厅合伙人。
松久信幸
HBR：你为何开设多家餐厅而不是仅专注于一家？
松久信幸：我喜欢团队合作，并从主厨们身上学到很多东西。我是日本人，而餐厅员工分别来自于伦敦、纽约、法国、意大利、中国和菲律宾，所以我也向他们学习。在保证餐厅质量的前提下，我热衷于开分店。我不是刻意想成为米其林餐厅，只是很喜欢看到顾客进门享用美食而已。
HBR：你和你的主厨们从顾客的反馈中学到了什么？
松久信幸：我无论到哪家餐厅都穿着这个夹克（印有NOBU标志的衣服——译者注），人们用餐后会过来和我说谢谢。我则会回答说，感谢您来“信”餐厅消费。“感谢”是我的特质。我喜欢看到顾客开心的面孔，所以我们会听取顾客对菜品的需求——少盐、多糖，另外要在菜的旁边配上些调味汁。有时，顾客也会给我们一些建议。
HBR：很多主厨都是强硬派并喜欢在厨房内大声发表意见。你的领导风格如何？
松久信幸：当我年轻时，也许有时我也爱大声说话，但现在不这么做了。没有人是完美的，我也一样，人们从错误中吸取教训。他们付出更多努力从而获得进步。所以现在我会在餐厅内四处走走，看看人们在做什么，但我从不大喊大叫。
HBR：选择合适的人才似乎对你来说很重要。
松久信幸：开一家餐厅很简单：选址，再花100万美元装修得美观些。但餐厅开业后，谁能让它变成一个开心的场所？谁来烹饪？谁来刷盘子？谁负责预订座位？任何梦想都要靠人来付诸实现。人才是我们获得好印象的方法。在最初开设的两三家餐厅中，我都亲自面试应聘者，我的第一个问题是：“你喜欢这份工作吗？”我需要团队成员和我一样对工作充满热情，求知若渴，并总试图做更多的事。
HBR：你早期曾在不同的国家工作过，这些跨文化经验是如何帮助你管理遍布全球的企业的？
松久信幸：我在日本出生、长大，所以我十分了解日本的文化。当我第一次去秘鲁时，当地的文化让我十分震惊。但处于多种不同的文化背景下，我意识到不必只用一种方式思考，我能用一种更积极、自由的方式和人打交道。
HBR：你从学徒开始做起，那段经历对你以后的职业发展有何帮助？
松久信幸：我当时18岁，对鱼类知识一窍不通。我的师傅教我一些基础知识。当学徒的头3年，我不能做寿司，只能每天洗盘子、清理鱼。但只要我向他请教，他总会给我答案。我从他身上学到了耐心，并且不浪费任何东西：如果你买条鱼，连鱼刺都不要浪费。
HBR：你也遭遇过很多逆境。
松久信幸：是的。南美洲那次经营失败是因为我和合伙人关系破裂造成的。在阿拉斯加，我又重新开了一家餐厅，但在辛苦工作50天后，餐厅被大火烧成了灰烬，那时我甚至想到自杀。后来，我又在洛杉矶开了一家餐厅，但两年都没有盈利。所幸，这些经历增强了我的人生观、忍耐力，并让我更坚定地信守对家庭的承诺。如果没有经历这些事，就不会成就今天的我。
HBR：你已经和“信”餐厅合伙人共事超过20年。你们怎么做到的？
松久信幸：当德尼罗第一次邀请我合伙经营时，我并没有想过继续扩张。我位于洛杉矶的餐厅生意很红火，顾客络绎不绝，我非常开心。尽管如此，我还是飞到纽约呆了三四天，和他聊了聊。但由于秘鲁和阿拉斯加不愉快的合伙经历，我对在纽约开餐厅心存疑虑，所以我拒绝了他。但四年后，德尼罗又一次邀请我。我已经把这件事彻底忘了，可他还想着我。他很有耐心，就在那时我知道我能够信任他。合作关系不只是金钱：你需要和合伙人一起工作、了解彼此。我们每个月或每两个月在纽约见一次面。我们会把任何问题都摆到台面上并共同讨论。这就是我的方式。
HBR：你来自一个建筑师家庭。餐饮业和建筑业是否具有相似性？
松久信幸：我高中学习过建筑学，却梦想成为一名寿司厨师，因为我爱美食，爱烹饪。你知道音乐家肯尼·基（Kenny G）吧？他是我的好友。我们过去经常讨论烹饪和音乐是多么地相似。我爱烹饪就像他爱音乐一样。对他来说，每一次表演都是独一无二的。他在舞台上表演，每个人都在看，并给予回应。我对顾客有同样的感觉。当他们享用美食、开怀大笑时，这就是我最好的时刻。无论是烹饪界和音乐界、还是建筑界和表演界，甚至在政界，缺少激情是不可能成功的。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年10月《松久信幸：人才是我们赢得顾客好印象的方法》。
