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万字长文！企业出海的路径选择（含蜜雪冰城、福耀玻璃、小米、双童吸管等案例）

高绩效HR · 公众号 · 职场 · 2024-12-03 08:15

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梁老师 15018431136（微信同号）

随着汽笛的一声长鸣，一条接驳船满载成千上万件空调、冰箱缓缓驶离佛山北滘港码头。运至蛇口港后，这批货将通过国际货轮出海，目的地是阿联酋、阿根廷等国家。随着北半球进入夏季，空调、冰箱等“清凉电器”开始走俏。2024年4 月以来，这类清凉电器的出口量明显增多，平均每天有700个集装箱从北滘港出发。

这是订单出口模式的出海，也是开放观海阶段，即蹒跚学步的中国企业最初始阶段的全球化。直到今天，这种模式一直是中国制造触达世界各个角落的一种方式。订单模式下的出海，需要全球化战略吗？

在疯狂赶海的阶段，中国制造、世界工厂的崛起，其背后的支撑力量是无数贴牌的中小企业。比如，2006年之前，微波炉制造商格兰仕贴牌的海外知名品牌已超过80个。短短几年时间，格兰仕几乎成为微波炉的代名词。温州是名副其实的打火机的世界生产基地，占据世界市场70%的份额，但是却主要以订单、来样、定牌和贴牌模式进行生产，注册自己品牌的企业不到 10%。2004年，中国服装出口量居世界第一，但其中约有50%是贴牌的，约40% 出口给外国中间商。贴牌模式下的出海，需要全球化战略吗？

漫步韩国首尔街头，几乎三五步就有一家咖啡茶饮店，来自中国的蜜雪冰城、茶百道也零零星星地散落其中。都是中国茶饮品牌，都选择了出海，出海的目的地都选择了韩国首尔，这是不是意味着它们的进入模式都是一样的呢？

无论是订单出口下的出海，还是贴牌类的出海，虽然都是企业全球化的一种方式，但它们在战略层面的规划和设计相对简单。它们都是依赖订单配置生产能力，强调的是运营生产的管理能力。本章所阐述的模式，完全不同于上述两种模式，是需要全面的战略支撑的。比如，中国茶饮品牌出海，表面上看似乎没什么不同，但在进入模式上呈现出明显的不同之处。

简单来说，企业出海的进入模式大致包括：以特许经营等为手段进入目的地的授权模式，以兼并收购作为敲门砖进入市场的资本模式，合资以及新建全资子公司的在地模式，详见图1。按排列顺序，这些模式的难度、成本和风险逐级提高，但控制权逐步扩大，潜在回报越来越高。

图1：进入模式

资料来源：迈克尔·希特，R.杜安·爱尔兰，罗伯特·霍斯基森著，《战略管理：概念与案例（第十二版）》。

首先，从投资的角度入手，本章我们以新茶饮行业为样本，着重讨论轻模式和重模式的路径选择；在收购模式讨论中，我们以福耀玻璃为样本，着重讨论如何妥善处理与工会的关系。其次，对于对外投资模式，我们介绍绿地投资和棕地投资两种落地模式。再次，我们以小米如何进入欧洲市场来阐述如何规划匹配的进入战略。最后，我们以一个轻松有趣的双童吸管的出海故事为样本，讨论隐形冠军的出海战略，并为下一章嵌入全球价值链做铺垫。

轻模式 vs 重模式：新茶饮样本

从财务意义上讲，分析企业的经营性资产时，如果其固定资产占比较高，流动性偏弱，周转速度相对较慢，其就称为重资产企业，反之，就是轻资产企业。在出海场景下，我们则从投资角度来考察。随着海外投资规模的增加，不少企业逐步从“有海外业务、无海外直接投资”的轻模式转向“有中国根基的全球企业、有海外直接投资”的重模式。

2022年中国知名新茶饮品牌茶颜悦色，因为在韩国被留学生抢注成为韩国商标，引发了人们对韩国新消费市场的关注。

一直以来，韩国是重要的咖啡消费大国。全球信息咨询企业欧睿的数据显示，2023年韩国人均咖啡消费量达到 405 杯，是全世界平均值 132 杯的 3 倍多。人口约5100万的韩国，有 10 万多家咖啡厅，却只有2000多家茶饮店，这对拥有3万家门店的蜜雪冰城、7000多家门店的茶百道、3000多家门店的喜茶来说，产生了难以抵御的诱惑。对它们来说，如果从中分得3%~5%的市场份额，就是一个巨大的市场机遇，更不用说还可以带动整个东南亚市场。因此，几乎所有的中国茶饮品牌都瞄准了韩国的饮品市场。

概括地说，新茶饮品牌进入目的地国家的策略，可以分成三种。第一种是轻模式，即特许经营模式下的连锁加盟。比如蜜雪冰城。蜜雪冰城在成都设立亚洲总部，利用国际班列出口产品。虽然是以连锁加盟的形式进入市场，但确定出海战略之后，蜜雪冰城迅速在全球建设生产基地，保障原材料的稳定出口，并在当地设立子公司和合资公司，以进一步降低成本，确保企业核心优势在海外市场的一致性。因此，它表面上采用轻资产的特许经营模式，但实际上仍然有投资来支撑进入模式。第二种是重模式，即成立全资子公司，以直营店的模式进入。比如喜茶、奈雪的茶。第三种则是介于这两者之间，即在当地先开直营门店，探索出一个成熟的单店模式之后，再选择在当地开放连锁加盟。比如，在韩国首尔开设首家海外门店的茶百道就采用了这种进入模式。

所谓特许经营模式，就是特许经营商将其专利和专有技术这类知识产权出售，并收取一定的提成费用。这种模式不需要企业承担在海外经营的所有成本和风险，回报一般不会太高，但扩张速度却有可能创造纪录。比如，从2018年蜜雪冰城第一家海外门店落子越南之后，截至2023年4月，蜜雪冰城在越南的门店总数达到了1000家，成为越南最大的饮料连锁店。截至2024年4月，蜜雪冰城的海外门店数量已近5000家，其中绝大部分是连锁加盟店。在市场需求明确的东南亚市场，蜜雪冰城要求加盟商在30天内找到新店地址，实现快速扩张。

作为对比，2018年，以直营店模式运营的喜茶在拿到B轮融资时，就曾宣布外卖和出海为两大业务重点，并且在新加坡开了首家海外门店。从2018 年进入新加坡至 2023年10 月，喜茶在当地仅开设了 5 家门店。可见，采取不同的进入模式，企业在获得市场份额的进程中会产生巨大的差异。当然，虽然蜜雪冰城在越南相对成功，但在市场需求不稳定、成本较高的日韩和大洋洲地区，截至2023年6月，蜜雪冰城的门店数量仍维持在个位数的水平。

2022年墨腾创投发布的报告显示，东南亚地区新茶饮每年的消费额可高达36.6亿美元。中国新茶饮品牌在东南亚摸爬滚打了几年，之后日本、澳大利亚相继成为中国新茶饮品牌出海的主要目的地。不仅新茶饮品牌，大量中餐品牌出海也选择连锁加盟的模式。2023年，“鱼你在一起”以连锁加盟的方式进入纽约、迪拜等地；正新鸡排通过海外签约新增34家门店，其中日本东京新店开业当天的营业额超1.5万元。弗若斯特沙利文公司预测，到2026年，海外中式餐饮市场规模有望达到近3 万亿元，仅火锅品类就有望超过2000亿元。

采取何种模式进入海外市场，实际上是企业规划在海外市场投入多少资源、实现多大规模的一种决策。需要特别指出的是，轻与重不是两种对立的运营方式，而是相辅相成、因时而变的。即使是同一家企业，面对不同的业务需求，也可以灵活采取不同模式，比如：在拓展项目上更多采用轻模式，以提升品牌影响力和减少负债；在具有价值潜力的项目上采用重模式，以额外获取增值收益。重模式或轻模式，是企业根据不同发展环境及自身战略定位做出的理性选择，它们并不存在孰优孰劣之分，而轻重之间的转换也只是源于企业出海时的顺势而为。

战略联盟：正正可能得负

如果企业采用建立战略联盟模式，比如中国企业在海外与目的地所在国企业成立合资企业，好处在于联盟企业可以分享彼此的资源和技术专长，通过集中采购和生产，获得更好的交易条件和更高的生产效率，同时分担风险和成本。在市场拓展方面，企业可以通过战略联盟进入新的市场，获得新的客户群体和分销渠道，增加销售额和市场份额。在技术与创新方面，成立战略联盟有助于企业获取先进技术和创新能力，促进共同的技术进步和产品创新。战略联盟相较于并购等方式，更加灵活，能够快速适应市场变化和消费者需求。

成立战略联盟的劣势在于不同企业的文化、价值观和管理方式可能存在差异，这可能导致合作中的沟通和协调问题，而且战略联盟需要有效的管理机制来协调各方的利益和行动，这无疑增加了管理的复杂性和运营成本。特别是，当合作伙伴之间存在利益冲突时，可能导致合作关系的紧张甚至联盟解散。更麻烦的是，合作伙伴可能成为未来的竞争对手，这可能会增加合作伙伴对合作方优势领域的威胁。

由于缺少核心技术，1994 年的福耀玻璃增长乏力，而法国圣戈班作为全球第三大汽车玻璃企业，正积极筹划进入中国。经过两年谈判之后，双方于 1996 年达成协议：圣戈班投入 1530 万美元，与福耀玻璃成立合资公司，法方控股 51%，福耀玻璃占股 49%。

合资第一年，双方就在开拓美国市场的策略方面发生了冲突。曹德旺对美国市场志在必得，而圣戈班在北美有自己的工厂。圣戈班在全世界拥有300多家合资公司，福耀玻璃只是其中之一，只是圣戈班借道进入中国市场的一个大型生产基地。如果支持福耀玻璃海外扩张，无异于给自己在全球各地培养一个新竞争对手。于是，圣戈班用逐渐抬高福耀玻璃出口产品定价的方式，制约其海外发展。

1998 年福耀玻璃第一次出现亏损，于是退出与福耀玻璃的合作提上了圣戈班的议事日程。1999 年春，曹德旺与福耀集团出资 3000 万美元，回购了圣戈班手中所有的股权。同时，曹德旺与圣戈班约法三章，圣戈班 5 年内不得进入中国市场，这为福耀玻璃的发展赢得了空间和时间。虽然 3 年合资以分手告终，但与世界一流企业合作，令福耀玻璃的产品质量和工艺水平大大提高，治理结构和财务制度更加健全，在经营管理上迅速与国际接轨。

再比如 TCL 并购阿尔卡特，双方共注资 1 亿欧元成立合资公司，这是中国手机行业在 21 世纪初最大的跨国并购案例。在当时，低成本的中国制造商和具有全球地位的品牌合为一体，被认为开辟了一个新的整合时期。但是，正正不一定得正，强强联合不一定更强。成立 9 个月之后，双方就宣布解散合资公司。虽然对外公开的解释是无法在严酷的市场状况下停止亏损，但背后还有更复杂的原因，比如从惠州选派管理层空降到阿尔卡特，强制推行TCL 文化。阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而 TCL 的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。TCL 集团董事会主席李东生曾抱怨，法国同事在周末期间拒接中国同事的电话，而法国方面管理人员则埋怨天天工作，毫不放松。在销售方式上，阿尔卡特采用的是分销模式，而TCL 改用在中国擅长的直销模式。随着团队文化冲突的加剧，人才大量流失，再加上业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现巨额亏损。为此，TCL 付出了巨额学费。

并购模式：学会和鳄鱼相处

企业选择进入模式，必然要从国家（或地区）、行业和公司战略三个层面进行考量。中国企业凭借经验一般会采取渐进的模式，即先选择产品出口。涉及渠道战略的出口是最基本的进入模式，好处是企业既能够发挥国内集中生产所带来的规模效应，又能够扩大海外销售渠道。但是，不少企业采用通过分销商出口到国外的间接方式，分销商会利用信息不对称垄断海外市场销售渠道，从而使企业难以获得真实的销售情况和海外客户对产品的反馈。这时候，战略出海就需要提上议事日程，但即使决心容易下，交学费也是不可避免的。

20 世纪 80 年代，曹德旺创办福耀玻璃厂。建厂两年之后，曹德旺第一次试水海外。首站选择了新加坡，因为不了解当地市场，竟然一块玻璃也没有卖出去。在朋友的建议下，曹德旺改变直销的思路，开始寻找代理商，以分销的方式进入海外市场。

这种方式让曹德旺尝到了甜头。直到 20 世纪 90 年代，他来到美国，发现自己以30 美元的价格向美国出口的玻璃，一级经销商就能够以60美元的价格卖给二级经销商，最终在商店中以 200 美元的价格销售给终端消费者。看到这一幕，曹德旺作为商人精明的一面不可抑制地迸发出来：既然大量的利润被美国经销商收入囊中，而且经销商们在很多方面还处处压制曹德旺，为什么不直接进入这个市场？于是，曹德旺决定在美国建仓库，直接向美国市场出售玻璃。

没想到，1996 年仓库建成，但企业却在接下来的两年中连续亏损，损失累计达千万美元。背后的原因是，美国的汽车玻璃市场等级森严，几个一级经销商巨头控制着整个市场。一番市场调研之后，曹德旺对渠道模式进行调整，关闭仓库，越过一级经销商，笼络起分散的二级经销商，以 50 美元的价格直接向二级经销商发货，与包括美国 PPG 工业集团在内的四大玻璃巨头正面交锋。调整销售模式之后，福耀美国公司扭亏为盈，在美国的市场份额攀升到 12.5%。

可见，对制造业企业来说，进入模式的第一重考虑是对渠道的控制能力。没有独特的渠道战略，进入模式就无法得到支撑。如果渠道战略无法配合进入模式并使企业发挥自身的竞争优势，那就不是成功的渠道战略。只有当精心构思的渠道战略既具有可操作性，又可以让企业的竞争优势得以在市场上充分展现，才能助力企业成功进入目的地国家的市场。

为了追求出海的效率，企业还可以采用收购兼并的方式。海外并购帮助企业直接获取先进技术和成熟供应链、销售渠道，完善产业链上下游布局，拓展业务范畴，可使企业快速切入海外市场。但由于面临双方团队、业务融合及被收购公司有效控制等问题，如何实现“1+1 ＞ 2”是海外并购企业需要应对的挑战。

关于中国企业海外并购的经验和教训，已经有大量的案例和分析见诸报端。我们想从如何妥善处理与工会的关系入手，帮助企业家厘清跨国并购在制度层面的差异。

工会制度在发达市场经济国家已经非常成熟。以美国为例，从总体来看，工会制度给工会会员、非工会会员、雇主带来的收益，大于他们为工会制度支付的成本。也就是说，工会制度对国家和社会是有积极作用的。工会制度能够在美国存在和发展 200多年，原因也正在于此。和中国工会相比，美国工会作风强势，有时甚至会干扰企业的正常运行。很多初涉美国市场的中国企业家，都对工会制度不以为意。第一次体会到工会制度的威力之后，曹德旺也曾拂袖而去。但对工会制度认识的转变，最终成就了福耀玻璃征战全球的辉煌。

2005年左右，曹德旺曾考虑收购底特律的一家玻璃制造商。和管理层见面的时候，会议室里的座次令他感到非常诧异。他坐在长条桌的桌首，两侧一边是管理层，一边是工会代表，而且一一对应。这边是生产部的高管，对面就是工会生产部的代表；这边是财务部的负责人，对面就是工会财务部的代表。这样开了一下午会之后，曹德旺打消了收购的念头。但对汽车玻璃制造商来说，美国市场是必须进入的，而收购则是最有效的方式。因此，在工会制度下经营是曹德旺避不开的一个挑战。

2014 年，福耀玻璃收购了美国PPG工业集团旗下位于伊利诺伊州的芒山工厂，工会制度再次成为一块绊脚石。在福耀玻璃进驻之前，芒山工厂的工会已经和PPG 打了 5 年官司，一直没有结果。当时PPG开出来的条件是，福耀玻璃进来后可以解散工会，PPG负责赔偿。这本来是帮助曹德旺做好善后事宜，但曹德旺对工会制度的理解已经发生彻底的改变。他认为解散工会“不是得罪几个美国人，而是得罪了整个美国”。

工会也需要生存。一旦双方建立共同的目标，工会和雇主也可以和谐共生。曹德旺否决了解散工会的建议，他告诉对方自己的想法是“只要求我们之间精诚合作，把这个项目做好”。曹德旺后来解释说：“这就像你去东南亚的热带雨林，那边有鳄鱼会吃人，但是当地人也能和它和平相处。所以只要你去了解它的食性和规律，创造条件去适应就行了。”时至今日，芒山工厂的工会一直和管理方相处得很好。

最后一种进入模式是新建全资子公司，即跨国公司在东道国建立自己的子公司。这种新建全资子公司的模式，最大的好处就是“完全内部化”，跨国公司能够实现对投资项目的完全控制，从而收获全部的潜在回报。问题在于，这种方式切入市场速度相对较慢，不仅流程复杂、耗时长、

成本高、风险高，而且由于完全依靠自身，对企业人员配置、经验、运营能力均提出了较高要求。这除了有经济风险，还有政治风险。比如，部分中国企业在墨西哥建厂的投资深陷泥潭。因此，这种新建全资子公司的进入模式被认为是难度最高的。

绿地与棕地：战略意图与政策约束

有了以上对进入模式较为系统的阐述，就很好理解对外直接投资领域经常会遇到的一对概念：绿地投资和棕地投资。

“绿地投资”是“greenﬁeld investment”的中文直译。在建筑工程领域，“greenﬁeld”原指未经开发的土地，与之相对的是“brownﬁeld”，指的是已有建筑物且需要二次开发的地方。然而，在跨境投资的语境中，绿地投资指的是外国投资者在目的地国新建立全资子公司或合资企业。相对应地，棕地投资则指的是外国投资者并购或收购目的地国的企业，这也就是我们常说的跨国并购。

结合之前提到的全球化语境下的轻模式（无海外直接投资）和重模式（有海外直接投资）这一对概念，企业出海模式可以用图2 来表示。

图2：企业出海模式

注：1. 直接出口与间接出口的区别是，后者通过中间商出口；本章暂未将电商平台纳入。2. 棕地投资主要为跨境并购。

资料来源：作者根据相关文献和理论总结而成。

然而，企业出海模式的选择，并非完全依靠自己的战略意图，或者根据企业自身业务情况做出成本收益分析就万事大吉了，还要受到目的地国投资政策的影响。这是因为目的地国政府一般会根据自己国家的产业政策或者政治外交政策的需要，对外商直接投资做出规定。以中国为例，商务部和其他相关部门会根据各种条件的变化，颁布和更新《外商投资产业指导目录》。该目录明确规定了哪些产业是禁止、限制和允许外商投资的，以及外商在所投企业所占的股权比重。

与此相关的就是所谓的负面清单制度，即一种对外资许诺开放的反向方式。举例来说，对于负面清单中列明的限制和禁止外资投资的行业和业务，是不给予外资以准入前国民待遇的；对于未列入负面清单的行业和业务，则内外资被一视同仁，即便都需要经过特殊审批程序（如医疗、金融等特许经营行业）。

2017—2021 年，中国已连续 5 年修订外资准入负面清单。到 2021年，全国和自贸试验区的外资准入负面清单的限制措施已经减少到 31 条和 27 条。在种业、汽车船舶和飞机制造、证券、银行、保险、职业培训等多个行业和领域，中国已取消或放宽了外资股比限制，为外国投资者创造了更多的市场机会。

在汽车制造领域，中国最初对外资股比采取限制措施是为了保护本国的汽车工业。1994 年，当中国的汽车工业还处于起步阶段时，中国发布了《中国汽车产业政策》，规定外资车企最多只能与两家国内车企合资，且在合资企业中的股比不得超过 50%。然而，该政策在不断发展变化。比如，特斯拉第一个海外超级工厂于 2019 年 1 月 7日在上海临港产业区正式开工建设，这是第一个获批在中国独资建厂的外资车企。至今，汽车行业对于外资持股比例的限制已全面取消。

提到国家对外商投资的审查，就不得不提美国外国投资委员会（Committee on Foreign Investment in the United States，简称 CFIUS）了。CFIUS是一个由美国政府多个部门组成的委员会，其主要职责是审查外国投资并决定是否给予批准。该委员会的成员包括国防部、国务院、财政部、商务部等部门。CFIUS的核心任务是评估外国投资可能对美国国家安全产生的潜在影响，并在必要时提出建议，以维护美国的国家安全和经济利益。在美国，外国投资审查的覆盖范围非常广，包括国防、能源、通信、交通、金融等许多关键领域。所有涉及这些领域的外国投资都可能受到 CFIUS 的审查。CFIUS 审查的焦点是那些可能对美国国家安全构成威胁的投资，如涉及敏感技术、军事装备、关键基础设施等的投资。

对于中国公司而言，只要涉及对美国公司的收购，CFIUS 的审查就像一把悬在头顶的利剑，其中最知名的例子便是华为。据公开报道，华为在2008 年曾与贝恩资本尝试联合收购美国网络设备制造商3Com，但在受到CFIUS 的干预后，撤销了对 3Com 的收购计划。2010 年，华为购买了美国旧金山湾区技术开发商 3Leaf Systems 的专利技术，但这笔交易再次被CFIUS视为“威胁美国安全”，华为最终在 2011 年撤销了该交易。从那时起，包括三一重工、复星集团、蚂蚁金服在内的许多中国公司的美国收购计划都曾受到 CFIUS 的直接干预。中资收购案常年居 CFIUS 调查名单前五名，被审查俨然成为中国企业出海的常态。

进入模式：小米如何攻克欧洲市场

随着中国企业对海外市场的探索逐渐深入，人们开始意识到，区域内不同国家之间的差异比想象中更大。同属欧洲市场，德国、挪威、西班牙等国的情况不尽相同。以小米为例，大家一致认为，小米将性价比的优势带到了全世界，但其实，小米的出海策略并非单纯依赖性价比，而是针对不同国家和地区制定不同的进入策略。虽然小米在印度市场是以性价比超过三星稳居第一，但是对于欧洲这个小米最大的出海市场，针对不同的地区比如西欧和东欧，小米则采用了不同的进入策略。

2017 年底，小米试水西班牙，2018 年陆续进入意大利、法国，欧洲战略开始深化。2020 年，在德国设立西欧总部。同其他竞争对手相比，小米在欧洲布局相对较晚。从一开始，它便确立了全渠道战略，线上线下全面铺开。但数据显示，在欧洲手机零售市场，运营商渠道占比约达50%，其他线下渠道约占 40%，而线上渠道仅约占10%。运营商之所以占据半壁江山，主要原因是运营商高额补贴带来的优惠价格，令消费者难以拒绝。大卖场模式的销售渠道在整个欧洲市场占比也保持在 40% 以上。认识到运营商对手机销售的巨大作用，2018 年，小米和李嘉诚旗下的长江和记实业有限公司展开合作，后者在欧洲电信市场的地位可与国内三大运营商媲美，这为小米进入北欧、西欧市场铺平了道路。

相比西欧市场，东欧和中欧市场的消费模式和渠道销售结构迥然不同。GFK公司在 2018 年前后的一份分析数据显示，西欧市场智能手机的平均销售单价为446.7 美元，是除北美之外价格水平最高的市场。而东欧和中欧市场平均销售单价为 249 美元，低于中国的335 美元。因此，对于东欧市场，小米采用性价比策略。当小米集团进军东欧的波兰市场时，基于这一洞察，小米迅速采取行动，与当地知名的两家分销商 ABC Data 和 Ingram Micro 建立了战略合作伙伴关系，以更好地满足当地市场的需求。

耕耘欧洲市场 3 年之后，小米欧洲市场的差异化策略终于显露锋芒。2021 年第二季度，小米手机在中西欧市场稳居前三，在中东欧市场连续三个季度市场占有率保持第一，欧洲市场出货量 1 270 万台，以 25% 的占比排名第一，这是国产智能手机品牌第一次力压三星、苹果，登顶欧洲市场。欧洲市场的 1 270 万台出货量占小米全球出货量的 24%，占其海外出货量的三分之一。

隐形冠军：双童吸管的故事

“隐形冠军”是由著名管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）教授提出的。西蒙于 1990 年和 1992 年分别在《企业管理学》和《哈佛商业评论》中将“隐形冠军”的概念引入企业界与学术界。

隐形冠军企业从规模上讲为中小型企业，市场份额却稳居世界前列，业务范围辐射全球。特别需要强调的是，它们并不是仅专注国内市场的典型小型企业，而是开展全球业务的企业。这些企业往往掌握了独特的核心技术、关键部件或特殊材料，在产业链内部拥有绝对话语权。

赫尔曼·西蒙曾经来到中国，参加与隐形冠军相关的研讨。中小企业如何成为隐形冠军？他认为，专注、国际化经营与创新，是成就隐形冠军的三大支柱。隐形冠军的成功要点首先在于，要有拔得头筹的雄心。他举例说，全球知名油锯品牌斯蒂尔提出，“要么做到最好，要么就别做”；可伸缩牵引绳的领军企业福莱希则表示，“我们只做一件事，但是比别人做得都好”。

专业化经营导致市场变窄，所以出海便成为不二之选。这就是隐形冠军出海的底层逻辑。

隐形冠军企业和独角兽企业不太一样。独角兽强调的是成长速度快，被资本市场认可，享受很高的估值；隐形冠军强调的是在某一细分领域具有牢固的市场地位。后者的存在时间通常更长，经历了市场的起落而屹立不倒。

改革开放以来，已有一批嵌入全球价值链的本土中小供应商，通过一系列举措来快速提升工艺水平和定制化研发能力，不仅摆脱了发展早期所处的微利化、低价值、经营风险较高的“被俘获”窘境，而且在特定国际细分市场中成长为拥有持续性竞争优势的隐形冠军企业。

例如，带领企业从义乌小商品大潮中走向国际市场的“吸管大王”楼仲平。1995 年，他在义乌创立双童品牌，凭着每根吸管 0.000 8 元的利润将企业做到全球的行业第一，双童成了行业隐形冠军。

楼仲平选择全球化之路，还是拜互联网所赐。1994 年，互联网进入中国。1997 年，各地政府开始推广互联网。当时义乌有 100 个拨号上网的名额，楼仲平所在的乡镇分到了 5 个。乡镇政府企业办主任知道楼仲平会用电脑打字，就打电话说：“现在有样东西可以跟全球客户联系，你应该用得到。乡政府有几个名额，你要不要来看一下？”

楼仲平虽然对互联网一无所知，但是一听它能联系上全球客户，顿时萌生了兴致。一番考量之后，对全球市场的向往促使他下决心“触网”。楼仲平自掏腰包，斥资3万多元，在乡政府到他的工厂2 公里多的路上，沿途竖起9 根水泥电话杆，将网络接到厂里，实现拨号上网。

1997 年，楼仲平到杭州做了一个静态网站，页面简陋得像一页白纸，但它却成为双童打开国际市场的一个窗口。楼仲平由此找到了第一位海外客户—一位美籍日本人，通过这个客户，双童吸管走向美国、日本，开始全球化。

1998 年，双童的第一个货柜发往美国。不到一年，沃尔玛等大买家的订单便纷至沓来。每年，双童的营业额都会翻几番，这种爆炸式的增长很快把双童推到了全球头部企业的位置。2002 年，业务高峰时期，美国 5 家大客户占据双童百分之八九十的营业额。其实，隐形冠军企业之所以“隐形”，并不是因为它们在刻意回避公众，而是因为它们当中有超过三分之二的企业长期专注于B2B（企业对企业）领域，为全球大型制造商提供中间产品或配套服务。

好景不长。2003年起，全球吸管产能过剩，美国市场大客户不断压价，双童的盈利空间被压缩殆尽。楼仲平对美国市场萌生退意，这时候，互联网又起到了重要作用。

在美国订单逐渐减少、双童不得不放弃利润单薄的美国大客户之际，在互联网平台的帮助下，楼仲平选择服务日本、欧洲多国以及中国高端市场的众多中小客户。这些客户虽然单个采购量不大，但随着客户增多，逐渐弥补了美国市场的损失。2006 年前后，双童虽然完全退出了美国市场，但已经积累了全球3万多家中小客户，这些中小客户也有大客户不具备的好处，比如缩短了账期，使双童的议价能力更强，随之而来的是利润率上升，现金流问题得到解决。另外，正是这些客户的个性化需求，倒逼双童不断创新，如今双童已经占据全球产业链顶端，年产值达3 亿元，全球市场份额约占四分之一。

据统计，隐形冠军的研发投入为行业平均水平的 2倍左右，拥有的专利数量为行业均值的5倍还多。双童也是如此。吸管被称为“世界上最难做的产品”，之所以这么说，是因为吸管是一款免费的产品，越是免费的，就越难以形成竞争力。从2005 年开始，双童开始获得全球专利，次年加大创新力度，短短三四年掌握了全球三分之二的吸管专利。比如帮助解决小孩吃药难题的哈哈吸管，这个吸管中间有个溶解腔，可以在腔内放入药粉和糖块，在小孩不哭闹的情况下成功喂药。像玩具一样带有卡通人物的吸管，吸起来会发光的吸管，它们都让喝水成为孩子们的乐趣。目前，双童这种“奇异”吸管的品种达30多种，双童已成为全球创新能力最强的吸管生产基地。

2013 年，巴西一家客户找到楼仲平，为了抓住 2014 年巴西世界杯的风口，希望双童做一款足球吸管。当巴西老板看到展厅内一款空心小排球套在吸管上的产品后，当即下单 20 个货柜。新产品只需要将排球换成足球，净利

润就接近 900 万元，而一个货柜的普通饮料吸管的净利润不过几千元。此后几年间，创新产品对利润的贡献超过60%。吸管，看似是“低小散弱”的产业，楼仲平却用30 年时间，只钻研吸管。

双童的故事，生动展现了隐形冠军理念的实现。隐形冠军企业在全球价值链中是一种独特的存在。给企业家讲课时，楼仲平曾经这样说：“你们不要担心自己的产品市场太小，再小能小过吸管吗？”虽然这些社会知名度很低的中小企业不刷存在感，但在国际市场上它们占据绝大部分份额。它们以追求独门技艺并领先行业为发展目标，在一个细分领域内精耕细作，逐渐获取全球行业的领先地位。

2016 年前后，面临全球此起彼伏的禁塑令，吸管使用量不断下滑，同时创新产品的红利期退潮，可挖掘的创新空间几乎没有了，企业做到了天花板。更具体来说，面对持续两三年的产值下降、利润下降“双下滑”局面，楼仲平又重新回到了对商业模式的思考。

如果从全球产业生态的角度来分析，随着经济全球化的深化，专业化分工的高度发展使得产品价值链被无限细分。在新的国际分工体系下，一个国家的比较优势不再仅仅体现为一个具体的产业或行业，而更多的是在整个价值创造链条上某一环节或工序上组织要素投入和生产的能力。甚至有人评价，那些隐形冠军企业才是支撑中国制造强国真正的中流砥柱。

来源：本文节选自《出海战略》马旭飞、封小韵著，经中信出版集团授权原创发布。

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