问题1：基于各自业务的发展情况，在接下来的5年内，你们在渠道和市场上会做如何的布局和选择？
安克创新：我觉得安克创新到目前为止还是往多元渠道和多元市场。
我觉得有几个方面，首先从压力角度，在电子消费品的领域其实不进则退，所以我们还是需要更高速的增长来确保在市场里业绩可以更好的发展，确保我们在整个领域里面能够有更好的资源投入，以及未来更能展望出更大的一个画面。【更多品类旺季打法，及2025行业发展趋势预测点击预约报名9月27日亚马逊运营增长私享会·泉州站，行业大卖现场支招！】
其次从动力来讲，其实我们自己内部也是希望未来能成为一家千亿级别的公司，因为刚发布上半年财报大概是九十几亿，还在百亿的规模，我们未来也是希望变成一个千亿的规模，所以从动力角度内需角度，我们希望自己有能往上迈个更大台阶。因此在我们虽然卖了很多的国家很多的市场，比如在美国有亚马逊，有线下，但实际上在单一市场里面我们还是能找到更多多元化的一些机会，更多的渠道，比如说我们这几年也开发了一些像运营商的一些自营店，也有几万家等等，甚至我们在美国发现有很大的分销市场，有些夫妻店，有些区域的一些连锁店等等，都是我们未来其实在单一市场里面还能够找到更多元化的一些渠道。
当然我们在多市场欧洲、美国、日本其实是做的比较大的，这几年也持续不断在开拓一些中东、澳大利亚以及东南亚，还有一些南美等等，其实这些国家我们也持续在不断开拓中。
如果是刚开始做跨境电商，我自己觉得可能不大建议一把全面铺开，因为确实对于资金，对于人才各方面的能力，组织能力各方面的要求还是蛮高的。我个人会建议其实还是要基于自己对品牌和产品的理解，到底哪一个区域哪个国家的消费者最容易触达，也能够最容易得到认同，这样的一些市场和区域，作为你的优先发展区域，集中这些资源去拓展一些优势的市场，是一个比较好的选择。
洛克兄弟：目前洛克兄弟也是认为多元渠道和市场。
从多元市场来讲，我们在日本、德国、美国、澳大利亚，都有设海外分公司，首先这4个还是比较大的市场，但除了这4个主要市场以外，我们在东南亚、南美，包括在俄罗斯，都发展的还是不错的，这可能跟我们自己的品牌定位有一定关系。我们洛克兄弟定位是一站式的骑行户外解决方案，所以全球应该都有我们的客户，所以我们只要有客户所在的市场，我们都会去开拓多元渠道。
我们公司2010年从eBay开始起步算是单一渠道，但从eBay到后面开始速卖通，到后面做亚马逊，包括现在包括像国内的电商，包括直播电商TikTok，包括像韩国coupang、日本乐天，线上主流电商渠道我们都有在做。
除了做线上以外，慢慢产生知名度以后，海外市场的线下渠道我们也在开拓，我们会去参加全球各个行业的展会，因为线上知名度大以后，线下的很多分销商就会来代理我们品牌。我们在包括北美、南美、东南亚，包括日韩，线下的代理商还是比较多的，其实我们自己也在做全球线下渠道。
我年其实我们在德国应该在海德堡，在墨尔本，包括日本、美国在纽约，我们开自己的线下旗舰店，自己先去经营，后面也会招募我们的加盟商。
所以线上线下也算是多元渠道协同来发展，对于品牌来讲，我觉得消费者在哪里，我们的渠道就会布到哪里去。
COOL-VITA：虽然发展的阶段包括规模确实现还是在一个初期的发展阶段，但还是会朝着多元化多渠道布局。
首先多元的市场来说，我们是聚焦东南亚，深耕印尼之后，现在也在做越南市场，包括马来、泰国。我们现在也在规划，包括美区我们也在做，因为TikTok每一个国家市场做到Top第一之后，其实其他的国家市场也会去做邀约。那渠道上来说，其实我们也比较特殊，我们除了TikTok这些兴趣内容电商之外，我们在Shopee和Lazada这些主流的货架电商也是都做的，那么除了线上之外，其实我们还做了线下。
拿印尼市场举例，我们在线下铺了三四千个现代化的渠道，类似于像屈臣氏世纪大药房这些连锁现代化的渠道。另外因为印尼市场是一个万岛之国，整个线下包括下沉市场也是非常大非常关键，所以我们也做了很多区域性的连锁渠道，包括下沉到这些夫妻老婆店。
我们在东南亚创业的经历有5年时间，但是我们真正做保健食品赛道这个类目其实才一年多不到两年的时间。那么大家可能会觉得很奇怪，说一年多的时间，一个创业团队怎么可以去多元的市场，包括线上线下铺的也比较大的销售网络，是因为我们在前面创业的时候，实际上在东南亚市场我们是多类目在做，多类目的过程中，我们沉淀了团队，沉淀了线上运营的能力，沉淀了线下的销售网络。
最终当我们聚焦注重一个品类的时候，我们发现说其实这个品类值得我们all in，所以我们把其他的品类都砍掉了，在2023年的时候就聚焦在保健品和保健食品赛道，所以把所有过去沉淀的团队经验资源，包括线上线下的运营能力都放在了这一个我们选择all in的赛道，所以看上去速度比较快，说实在的一开始也不可能马上能到达这个程度。
问题2：关于拓品类和品牌，大家未来的思考是什么？
安克创新：安克创新这几年比较接近守住品牌扩品类。一方面我们有几个思考，每一个品牌从诞生到发展到深入人心，它是需要一个比较长的时间以及很长的投入周期。
所以我们这几年聚焦几个像Anker充电类的，eufy是家居类的品牌，Nebula是影音娱乐的，soundcore是跟耳机音响相关的，以四大品牌为主。但我们并不是不扩品牌，这两年扩了一些子品牌，比如像Anker Work、Anker Make，聚焦一些办公场景，有些子品牌扩出来了，总的来说我们其实不大轻易的扩一个新的名字，因为它需要的周期很长，这是第一个思考。
第二个扩品类，我们会想三件事，第一个就是到底我今天扩的类目是不是能够延续我的品牌故事；其次我们会更加思考，这个品类是不是在我研发的边界或者扩一定边界内能够触达到的能力。因为前几年我们也交了很多学费，看了很多大的一些赛道非常好，也投入，甚至挖了很多的优秀人才，希望嫁接在安克创新的土壤里面能够长出来，我们发现有些品类也不是那么容易能够长出来的，所以我们会更聚焦研发能力的边界问题。最后我们会这几年持续不断的去深入一些消费者的调查研究，会非常清楚在每个产品系列推出来的时候到底是适合什么样的消费者人群，因为我们把全球的消费者分为7类，所以我们会匹配它的人群分类，做符合人群一些产品，确保我们整个产品的成功率更高一点。
洛克兄弟：我们也是守住品牌拓品类，今年会稍微开始拓下品牌，但可能有点不同是，我们把它归纳为守住我们的客户群来做品牌，再接着拓品类，这个可能是我们目前的一个做法。
我们定位是骑行运动户外的一站式解决，跟迪卡侬一样。我们印象中的迪卡侬它有很多品牌，针对不同的运动，其实还是分品牌的。其实前面10来是定位我们的人群，我们的产品卖给谁，我们定位可能是喜欢运动户外的人群。
我们初期一直是深耕于骑行赛道，包括从骑行装备开始起家，到后面开始做自行车，品类其实是一步一步在扩的。包括我们从贸易开始起家到后面做自己生产制造，我们在国内现在已经有6家工厂，但是很多工厂都是从0~1自己创办出来的，其实也是基于我们的品类来看哪些品类我们觉得要深耕，所以我们就扎根下去做。
有了生产制造以后又会发现我们基于生产制造的能力是可以拓品类的。
工厂来讲，当发现我们的工厂除了做骑行装备以外，也有能力生产滑雪的装备，你会发现它的很多装备，它的生产工艺生产流程其实是一样的。刚好我们的人群也是一样的，就喜欢骑行的人十之八九在冬天会喜欢滑雪，包括我们的场景，在海外有很多山地车公园，其实到了冬天它就会变成滑雪的公园，所以这些场景非常重合，从生产制造到人群使用场景，所以会在滑雪赛道的品类拓一下，可能淡旺季可以做个互补。
第二个就是因为这样拓了一下，我们把品牌也拓了一下，洛克兄弟品牌是专注于骑行户外，那么滑雪还是另外再做那个品牌，我们叫Qunature拓野趣，等于是拓野趣是定位户外跟滑雪，消费者相对可以有点区分。他看到洛克兄弟知道是骑行的，看到我们Qunature拓野趣品牌是户外滑雪，所以我们是基于逻辑进行。
COOL-VITA：我们的做法是守住品类拓品牌。当然刚刚我也讲到，因为我们创业的项目或者品牌来说相对还比较年轻，因为经历的时间周期比较短，前期也走过一些弯路，先解决生存问题，再解决发展问题。
在前期的时候，面对这些东南亚目标市场，我们有做过其他的一些品类，最终在我们整个团队的能力，包括市场机会，综合这些判断，我们就守住保健品这个品类。这个品类守住之后，一定程度上对于我们相对初创的品牌来说，能够更加聚焦品类，积累行业的资源，团队人才，包括一些渠道、经验、方法论，所有这一些我觉得对我们前期来说是比较关键的。
但是对于品牌来说，如果是全球化的巨头品牌，进入到任何一个新兴市场，它还是有一定品牌认知的，可以始终如一的来做这个品牌；但如果是比较普通的品牌进入到一个新兴市场，它也是从0~1的白牌重新开始做的，所以我们对于品牌没有过于的执念，我们做的是区域性的品牌，例如说COOL-VITA，我们品牌面对的是整个东南亚的主要几个国家市场，但是我们现在规划去美区了，就决定不用这个品牌，我们会更加让美区的用户比较能够接受，或者它整个品牌调性和它的名称更适合美区市场用户和赛道。
我觉得倒不一定说我们今天就要做一个品牌COOL-VITA，它在全球就只是COOL-VITA一个品牌，我觉得在前期我们在品牌的执念上，我们可以更加灵活一点。
封面/图虫创意
