▪ 作者：乔诺商学院产品中心/Francis
▪ 来源：乔诺之声（ID：geonol）
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培训结束后，他们这样说：
“人力资源机制设计的背后需要深刻洞察人性，李老师的分享让我们真正了解了什么是基于人性的机制设计！”
“李老师关于奖金包的设计思路以及动态的预算管理机制太清晰了，我们有太多可借鉴和改进的空间。”
“一般的专家只能讲清楚机制如何设计，但是李老师是真正能把机制背后的原因讲的清清楚楚、明明白白。”
“一天的时间过得太快了，李老师，我们还有很多问题想要请教您……”
……
项目背景
2019年4月12日，京博控股邀请乔诺商学院李老师（原华为公司产品线/销售线人力资源部部长）来到滨州市博兴县，为集团各公司业务高管及人力资源高管开展一天的《激活组织的绩效与激励设计》的研讨培训。
京博控股是中国500强企业，是一家面向终端和社会提供能源、新材料、三农发展、物流等产品、技术、服务和系统解决方案的现代化集团，先后为中国、美国、俄罗斯、日本、新加坡、澳大利亚、南非、中东等国家和地区的客户和伙伴带来价值和服务。2018年，公司实现销售收入535亿元。
重新定义绩效
——茶壶的饺子我们是不认的
李老师首先向大家抛出一个问题：什么是华为认可的绩效？
在华为公司有一句话叫做“茶壶的饺子我们是不认的”。
首先，茶壶里有没有饺子，我们很难知道；
其次，茶壶有货的话你得倒出来，倒出来的才是饺子，倒不出来就是一个浆糊；
最后，你倒出来的饺子还是被客户吃了认可的饺子，在华为公司才被认为是饺子。
华为公司对于绩效管理有两个基本的前提假设，一是责任结果导向，一是以客户为中心。
责任结果导向意味着，能力层面的、态度层面的、行为层面的、过程层面的都不是华为所认可的绩效。
而大部分公司却将诸如培训次数、重点任务完成率、关键员工离职率等过程性指标、非业绩指标作为绩效指标。
以客户为中心意味着从上到下都是盯着客户，到最后衡量客户的感知就一个标准，那就是客户满意度。凡是可以帮助客户获得市场机会、帮助客户提升经营效益都是绩效评价的重要导向，凡是不能给客户增加价值的（学历、认知能力、工龄、假动作、内部公关）都不会成为绩效评价的导向。
组织绩效管什么？
——你是表哥”“表姐”吗？
李老师谈到，华为公司早期的人力资源部门被老板评价为一堆的表哥表姐，就是评价HR部门设计了很多管理动作和制度，但是不知道每个表格、每个制度、每个公式的背后到底是什么，一旦遇到管理场景的变化就难以灵活应对。
当时的HR部门在做绩效管理的时候，经常关注的是考核分四个等级，还是五个等级？比例按正态分布，还是按什么样的分布？当高层的领导问为什么是这样一个等级比例，为什么是叫正态分布活力曲线，结果HR部门都回答不出来。
那么组织绩效管理到底管什么？华为公司的HR部门是如何避免陷到“表哥表姐”里面去的？
在这之前华为公司所引入IBM的BLM模型是一个前提。
要避免陷入“表哥表姐”，就要解决WHY的问题，WHY在哪？就在公司的的战略里，如何承接公司的战略。而战略又在哪？战略是在市场洞察从客户那里来。
所以说组织绩效管理就要对标到业务的前面去。这样就把公司的战略到年度计划，通过战略解码，到中高层干部的述职，到组织绩效目标的KPI以及目标值的设定，以及到组织绩效的执行，再到测评，再到后面的应用。
通过这样一个组织绩效管理，做像建房的几个框架式结构，相当于把这几个奠基的架构性的东西就框定了。框定了之后，再进行层层分解，分解就分到各级组织和每个个体，形成个人的绩效管理。这两个共同形成了华为公司的绩效管理。而共同的绩效管理对准的是公司的战略。
接下来就是绩效管理结果的应用。
华为公司在没有组织绩效管理的时候，谈不上组织绩效的应用，比如分奖金的时候，自上而下的分配，每年按照一定的比，如收入的系数来测定，其实基本也是拍脑袋。
拍完之后，然后公司出一个总包，然后就开始按体系分，按一级部门分，分奖金的时候其实没什么依据，主要看哪个部门人头多就多分点。这就是一家公司的价值走向走歪了，走偏了。
奖金的分配不应该看组织的人多人少，而是看组织所创造的价值以及客户所感知的满意度衡量。
华为公司有了组织绩效管理之后，首先在奖金包的价值分配上面，组织绩效就严格的挂钩。
而且组织绩效只采用绝对考核，没有相对考核。组织绩效和个人绩效管理之间的一个显性差别就在这里。
有了这种明确的应用之后，才能通过合理的价值分配，来反向来推动公司的价值创造，价值创造实现战略。
没有人性洞察就不要谈机制
——一片好心可能办了坏事
李老师认为，任何制度和机制的优化设计的时候，一定要考虑一个很重要的问题，就是所有的制度设计要基于对人性的准确洞察。
其中谈到一个失败的企业案例。
有一年奖金分完了，那年效益还不错，于是老板一高兴说再发一个特别效益奖。当拿到特别效益奖进行分配的时候，也采用了拉开差距的方式去分，结果绩效打B+和打B的人基本没分到什么，全都给打A的人分走了。
结果就在内部产生了议论：就是反正好处都是得A的人，以后有啥挑战性的事情，有什么艰苦的事情都让这些拿A的去干，我们就不干了。这就是洞察人性。做人力资源的不容易，一个好心可能就办了坏事。机械地符合了公司的一个导向的时候，可能就制造了一个地雷。
还有一个典型的例子，一家公司的的实际销售收入数据的曲线图，每个月呈波浪曲线。高一下低一下，而且周期好短，8月份高一下，9月份就下来了，10月份又上去了，11月份又下来了。
后来从公司的价值分配机制上找到了波浪式变化的答案。
它的价值分配机制是什么？提前给奖励。就是组织目标没有实现的情况下，提前就给奖励，所以即使业绩不怎么好的情况下也有奖。这就可以洞察员工的内心：这个月挣钱了，下个月就没有动力了，下个月就可以放松一下，干嘛要努力，反正公司大方。没干完，公司也发奖金。
因此，员工就从自身的人性洞察的角度去窥探了，往公司期望反方向去走的。
公司的期望是什么？希望员工下次能够做得更好的业绩。但最后不是奖励员工的结果，而是奖励对员工的期望。所以每个月公司总是很着急，是不是给的激励还不够？要不要再给员工多一点。
后来通过洞察与制度的调整，组织KPI的考核、部门一把手的考核、员工的考核，在关键举措和KPI之间要重新进行洗牌。洗牌了之后按照结果进行奖励，而不再是把所谓的期望的奖励这个方向作为价值分配的导向，放到月度的变动部分里面去。
这种情况为什么很多企业都很容易出现？就是缺乏人性的洞察，公司只是一厢情愿期望员工按照导向去做。其实如果遇到这样的公司，就意味着不需要付出太多的努力，就可以拿到钱，因为公司只是希望多干活，就能给更高的奖励。但实际上员工没有按照公司的希望去走。
没有人性洞察就不要谈机制，人力资源管理的一个本质性就是管理人性。
因为人性是自私的，有恶魔的一面，也有天使的一面。所谓的激活组织活力，从个体的角度来说，就是激发到天使的那一面。
项目后记
京博集团是一个典型的多元化发展集团公司，本次培训的一个重要目的就是解决如何实现组织绩效管理的落实，实现对分子公司及各个业务单元的绩效实时管理与跟踪，最终确保集团整体的年度目标的达成。
通过一天的理念与框架的学习后，可以让高管层明白并接受组织绩效管理的规则是什么，以及背后设计的原因是什么。
任何培训的落脚点一定是业务的成功，本次学习如果能按照训战的方式进行，那就更完美了。
训战方式要求各业务子公司的经营班子作为一个小组，以公司业务实际场景为背景，通过3天2夜的时间从战略解码到组织绩效到奖金包设计进行现场输出，同时由2-3位引导员（引导员：华为语言，意指授课专家）现场进行点评与修改。
训战学习的这个过程，对于学员最大的益处就是能够按照专家所授课内容现场实地进行操作演练，演练一遍后专家在旁现场指导调整。
因此，我们设计了一个3天2夜的训战学习，7月10-11日《激励机制工作坊：导向冲锋的绩效与激励机制设计》。在训战之前的在5月17-18日，李老师将用18年华为人力资源工作经验，带你首先学习华为绩效与激励设计的整体框架与方案——《绩效激励班：激活组织的绩效激励设计》
1、牵引挣钱而不是分钱的组织绩效设计；
2、激励员工奋斗冲锋的个人绩效方案；
3、设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案。
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