他将自己的公司结构布设得像迷宫一般，财富曾超越比尔盖茨，他的生活却极度俭朴，外界称之为“隐形世界首富”。缺少了坎普拉德掌控的宜家王国，它的未来又会是什么样子？
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文｜张弘一
顺利通过了宜家集团在阿姆斯特朗总部人事部面试的约翰，几周之后，要赶往瑞典赫尔辛堡的宜家总部面试。这一次，他没有再穿双排扣西装，而是着一身朴素的装束前往，因为这次面试可能要见到宜家集团创始人英瓦尔·坎普拉德，约翰深谙这家公司的风格以及创始人英瓦尔·坎普拉德那句名言——“简单即为美德”。这是发生在1989年的事。
在为坎普拉德担任助理，工作了近二十年之后，约翰决定离开宜家。多年以后，每当约翰走在世界各地宜家集团的每一家分店，他的脑海里都会想起自己在宜家工作时的点滴。如果你也刚好在世界各地的宜家分店行走和挑选家居用品，邂逅了一位穿着普通——在Tesco就能买到的简约衬衫、朴素的裤子搭配普通的夹克外套，手拿铅笔和A4纸张不断记录着什么的老人，很大概率上你遇到的就是英瓦尔·坎普拉德。
不定期地巡视宜家的每一家分店，这是坎普拉德多年以来的习惯。如同看望自己的每一个孩子一般，在八十三岁以前，他每年都要巡视至少四五十家的宜家分店。如今，这个由他一手创建的全球最大家具和家居公司，遍布全球28个国家和地区，拥有328个商场。每一家分店的建立，都和坎普拉德的倾心投入、亲力亲为分不开。
这些店面就像一台机器一样，一天24小时有条不紊地运转。每个环节丝丝入扣、协调高效，致力于“为大多数人创造更加美好的日常生活”，生产着世界各个国家的消费者想要拥有的东西。
有人将宜家的价值链条做了一个具象的比喻，宜家的产品生产流程就是从一棵松树到一张咖啡桌的过程。在整个过程中，宜家一直在追求一种境界：不仅产品价格便宜，质量也好。
这个价值链被称为宜家成功的三大秘方之一，另外两个秘方则是坎普拉德和宜家文化。有人说，坎普拉德和宜家文化相得益彰的存在，保证了宜家组织机构管理和每个环节的运作得以平稳运行。也有人说，宜家这样的大型跨国公司，也是世界上最封闭的企业，它今日美好的形象，并非人们看到的那般简单，是靠公司花费巨资塑造出来的。
毋庸置疑的一点，宜家集团的创始人英瓦尔·坎普拉德本人即为一部活生生的传奇。他一手创建的宜家集团，成为世界众多大学商学院教程中必讲的典范。他将自己的公司结构布设得像迷宫一般，他的财富曾超越比尔盖茨，他本人的生活却极度俭朴，外界称之为“隐形世界首富”。
坎普拉德是全球最富有的人，类似的说法却多次为他本人所驳斥。有一次，他对瑞典的《工业日报》说：“有人说我是‘世界首富’，那是假的，纯属杜撰。宜家属于基金会，我和我们家都没有从宜家得到一分钱。”
这样的说辞不仅是对媒体，他在宜家员工、全球各地的供应商面前也都曾发表过。据2003年《商业周刊》的一篇文章报道，当时77岁的坎普拉德已超过盖茨成为世界首富，其个人资产已达4000亿瑞典克朗(合530亿美元)，而盖茨的净资产是470亿美元。在此之前，盖茨稳居世界首富位置达10年之久。
《中国企业家》（ID:iceo-com-cn）根据公开资料，梳理了自2007年以来，坎普拉德在全球亿万富豪榜上的排行情况：
2007年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以330亿美元位列第4；
2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以310亿美元位列第7；
2009年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以220亿美元位列第5；
2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以230亿美元位列第11；
2011年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以60亿美元位列第162。
2007年，坎普拉德以330亿美元位列《福布斯》全球亿万富豪排行榜第4位。到2012年6月，瑞士杂志《比兰》将86岁的坎普拉德评为“欧洲最富有男性”，身家约375亿美元。也有报道称，事实上，坎普拉德的个人财富远比这些公开的要丰厚得多。
谜一般的财富，与他一手所创建的宜家帝国分不开。谜一样的帝国及其缔造者，吸引外界溯源和追寻坎普拉德的人生足迹。
坎普拉德及其后来所创建的全球性质的家居集团，发端于瑞典南部的斯马蓝达省，这也是坎普拉德祖父的移居地。十九世纪末的欧洲，农场买卖成为普遍的现象，但其祖父曾因购买瑞典一家叫做艾尔姆塔里德的农场陷入窘境而自杀。1926年，英瓦尔·坎普拉德在这个农场出生。
英瓦尔5岁时便向邻居售卖火柴，11岁时就从给一家种子商店供货的交易中赚到了人生的第一笔钱。上中学后，他就能顺利地与接触到的任何人进行交易。1943年，17岁的英瓦尔中学毕业，他以书面形式向管理部门申请了一家店铺，因其未成年，于是拜托舅舅给他签字，他给这家公司取名为“IKEA”，这个名字是由他自己的姓名(Ingvar·Kamprad)、他生长的农庄艾尔姆塔里德(Elmtaryd)和牧区阿根纳瑞(Agunnaryd)的首字母组合而成。这就是后来的宜家集团。
宜家创立初期，凡是坎普拉德认为可以低价吸引顾客的商品，包括铅笔、钱包、钟表和低廉的化妆品、尼龙袜等，这些都会用来出售。而这些业务是家族性质的，坎普拉德的父母参与其间，帮助坎普拉德做客服接电话、处理订单等。
1947年，需要服兵役的坎普拉德并不想放弃他的生意，于是征得上级同意，他租了一个独户人家的地下室来工作。最初几年，宜家的总部就设在这里。“我的第一个邮购室，总面积不过一平米，但却是全行业最经济的。”坎普拉德后来回忆说。
1948年，基础兵役服完后的坎普拉德被调到了一所军官学校。在那里，他成为一家文具公司驻瑞典的总代理人。通过军官考试后，坎普拉德回到父母身边，从那时起，他想以艾尔姆塔里德农庄为出发点经营自己的生意。
坎普拉德继续从国外进口商品，再将它们卖给零售商，他用心地印刷了大量名为“宜家新商品”的广告单：“对生活在乡间的人们来说，你也许已经注意到，维持收支平衡并不容易。为什么呢？你们自己生产了各种粮食作物，可是似乎并没有得到很好的回报。所有的东西都贵得离谱，在很大程度上，这是由于那些中间商的缘故……我们向您提供的商品价格跟您的中间商的进货价格一样，有些甚至更便宜些。”
这种深入顾客的营销策略在当时可谓开创之举，广告小册子里宣传的商品因此受到了顾客极大的欢迎，有效的宣传自然带来了飞涨的订单数量。
有一天，坎普拉德看到了做家具大买卖的人发的广告，他怦然心动：“我住的莫科恩附近有许多小家具商，为什么不试试搞家具经营呢?”于是，在做进口商品的同时，坎普拉德也开始卖家具。同所有的零售商一样，他也非常注意对成本的控制。为了降低成本，坎普拉德不惜在设计上花功夫。据说，宜家的邦格咖啡杯从诞生至今已重新设计了三次，只是为了能在一个货盘上多装一些。
1953年，坎普拉德在瑞典阿尔姆胡特开设了一间家具展厅，一年后，邮购目录册发行量就达到60万份。同年，一名设计师发现把桌腿卸下来可以塞进汽车后备箱，宜家由此开启了其“平板包装”之路。
1961年，宜家以其低价策略在瑞典的家具商中构成了不容忽视的巨大威胁，他们联手向生产商施压共同抵制宜家，结果促进宜家在瑞典之外找到新的供应商，并从此开始全球采购的步伐。
1965年，宜家在瑞典斯德哥尔摩郊外的昆根斯库瓦商店开业，这标志着反映宜家理念的一系列重要基石的确立：大型商场、远离城市中心、免费停车场……开业取得了巨大的成功，人山人海的顾客在门口排起长龙，场面壮观并为众多媒体所报道。
也就是在这一年，坎普拉德创办了第一家宜家商场。然而，五年后的一场大风击碎了商场的霓虹灯，由此引发的火灾烧毁了整家商场。就在人们为坎普拉德感到惋惜时，一座新的宜家商场又在废墟上重新建立起来。经过瑞典家具商的联合打压后，早有准备的坎普拉德便开始在每年的营业利润中拨出14%，以备不时之需。
新的商场建立起来后，面临着资金短缺问题的坎普拉德迫切需要降低经营成本。坎普拉德先是取消了卖场中的推销员，接着又将仓库建在卖场，最终宜家成长为一个自助购买、自助提货、自助安装的新式购物商店，此时距公司成立已30年，宜家最终形成了自己的经营理念和商业模式，并逐渐完善成为如今顾客们体验的宜家商场。
随后，坎普拉德本人开始接受节约简朴的管理哲学，在生活中也遵行低调、简单的行事原则。在众多的媒体报道中，坎普拉德被描述为一个过着极为简朴生活的老人。作为一个全球超级大富豪，坎普拉德却在一些自助餐厅将自己的口袋塞满盐袋、胡椒袋。另外，他对宜家的钱也是锱铢必较，禁止一切浪费，哪怕是一小笔费用也不含糊。如果宜家的员工走出房间没有关灯，他会很生气。据坎普拉德的一位助理回忆，员工每天清晨六点在办公室开始一天的工作，如果还开着灯，会引来坎普拉德的责备，甚至引发他对员工智商和情商的怀疑。
坎普拉德推崇简约哲学的理念深刻影响了之后宜家的整个企业文化。“简单是一种美德”，坎普拉德说，“没有规矩的企业不可能生存下去，但这一切都必须简单。规矩越复杂，就越难遵守。”
这样的理念在其1976年所发表的《一个家具商的誓约》中有所提及和体现——“在所有的国家和社会体系中，无论是东方还是西方，大部分的资源都被用于满足一小部分人的生活，这种不均衡的情况普遍存在。以我们的行业为例，时髦和美丽的产品都被一小群生活条件优越的人垄断着，宜家的目标就是改变这种现状”。
此后，在抽丝剥茧中形成了宜家后来的企业愿景和文化——“为大众创造更加美好的日常生活(To
create a better everyday life for the majority of
people)”。这不仅是过去几十年宜家的经验积累，也是坎普拉德个人价值观的体现。随后，这种“节约成本、带来美好”的价值观折射到公司的经营乃至整个供应链每个环节的成本控制上。2000年，宜家提出要在接下来的10年，要对供应链进行更优化的配置，继续将销售价降低20%。
在《宜家创业史》一书中，德国知名媒体人吕迪格·容布卢特总结出宜家的成功秘诀之一就是不遗余力地维持低价。坎普拉德曾说：“与我们的对手保持明显的价格差异是绝对有必要的，在所有领域，我们要一直成为价格最公道的。”
据很多曾在宜家工作过的人说，坎普拉德在经营上在意成本的控制，已经到了独断的地步。链条中的每个环节成本控制，他甚至比员工还要清楚，凡事亲力亲为，亲自考察和计算成本。但坎普拉德也很信任和注重与团队之间的沟通，并且他所使用的措辞让宜家的员工感到欣慰和乐意效劳。
一位宜家前员工回忆一段发生在1995年的故事：当时，坎普拉德的团队正在考虑通过中国的制造商，生产出一种既便宜又节能的新型照明产品，最后，他的手下果然在中国找到了这种灯泡，并且比当时竞争对手的价格便宜90%。而在整个讨论的过程中，坎普拉所做的就是和员工一起讨论问题，倾听他们的意见。有时候他甚至放低姿态，恳请他们“各位真是聪明，请问可否……这事能不能……”等等，这也因此成为宜家历史上的一段佳话。
2008年，宜家遭遇销售危机，彼时，宜家的竞争对手，目前已成为美国第二大零售商的塔吉特公司，正在利用他们的网站首页来吸引买家，宜家很多人期望通过开创网络家具销售渠道来打开市场。甚至有人向坎普拉德提议，可以在店内陈列产品，但通过新的、更加灵活的配送链将产品送到顾客的家里。很多人对这样的提议持乐观态度，一些投资人甚至投资了很多钱来进行试点研究。但是坎普拉德却拒绝了这样的提议，他认为，网络主页会减少来店的客人数量，并且会失去一些额外的生意。
半年后，宜家的对手公司塔吉特在其销售网站上推出了品种齐全的系列产品，价格相当低廉。之后，这些产品渐渐成为经典和畅销产品。而宜家由于坎普拉和他的三个儿子拒绝进入网络销售渠道而错失了进入市场的时机。随后，宜家在美国的分店的销售在前三四年中一路下滑。
随着互联网时代的到来，电子商务的发展势头不断冲击着整个传统零售业。《奇葩的宜家：3大不死秘籍》一文分析称，在过去10多年的时间里，电子商务的交易额获得了数以万倍计的增长，沃尔玛、巴诺书店、苏宁、国美等一大批传统零售企业身陷泥淖的同时，他们也在竭力地拥抱这一趋势。但宜家却是其中的异类。
之所以说宜家“奇葩”，主要是因为宜家集团2013财年（2012年9月1日至2013年8月31日）显示，大约13亿网民访问了宜家的网站，这一数字比上一年增长了将近20%，而与此同时其线下店的客流量则下降了1%，尽管宜家在该财年里还新增了5家店面。电子商务似乎也正在逐渐侵蚀到这家瑞典传统家居零售巨头的领地。
宜家新一任CEOPeter Agnefjäll在2014年初接受媒体采访时表示：虽然看到了电子商务的快速发展，但是至少在未来相当长的一段时间内拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上，而不是电子商务。
这种论调好像与这个时代的发展格格不入，在过去电子商务最疯狂发展的10多年里，宜家却在加速进行线下的扩张，实体店的数量实现了翻倍的增加。
至少宜家中国的逆势增长也说明了这一点。宜家2016财年(2015年9月1日至2016年8月31日)显示，在 28 个市场中有 27 个市场实现销售增长，中国、加拿大、波兰和澳大利亚增长最快。其中中国区的销售额为 125 亿人民币，较去年增加 18.9%。
宜家中国在过去的2016财年里（2015年9月1日到2016年8月10日），销售额超过117亿，比去年增加19.4%，宜家商场迎接了8346万多的访客，比去年增加20%；网站访问量超过6700万次，比去年增长25%。
“迄今为止，我们成功的秘诀是在城郊开设大型零售店。”Peter Agnefjäll 曾对媒体表示，宜家认为 2050 年时，70% 的世界人口将居住在城市，因此它们需要“做点什么”来让宜家更加触手可及。
这个观点和8年前坎普拉德所言如出一辙。
不到50岁时，在瑞士定居已有30多年的坎普拉德就开始思考宜家王国及其手中财富的未来。
此前，为了避税，坎普拉德将个人所得税降到每年20万瑞郎，还想方设法绕开了瑞典的遗产税。拒绝上市，不让资本市场影响或控制宜家的运营。对于庞大的家族财富，坎普拉德甚至多次对外声称，外界说他是世界的首富是杜撰。他说宜家一直属于基金会。
坎普拉德口中的这个基金会，实际上是基于坎普拉德所布设的一个结构极为复杂的公司和基金会网。
在坎普拉德精心设计的基金会五人董事会中，坎普拉德家族占到两席，分别是坎普拉德本人及其长子彼得。同样隶属于该基金会的英格卡控股（宜家集团公司的母公司）的最高决策层是监督委员会，共有6名成员，其中包括坎普拉德的二儿子约纳斯·坎普拉德。
在《宜家真相》一书中有相关描述，宜家基金会有一份运作章程，明文记载着基金会的运作目标和规则，坎普拉德本人有权任命及开除这些重要基金会和信托公司的董事会成员。只要不违法，坎普拉德可以随心所欲地制定及修改章程内容。
如此一来，坎普拉德将宜家筑起一道高高的围墙，形成了一个坎普拉德家族控制的王国。在这个体系之下，坎普拉德家族通过“品牌使用权”、“基金会”等创新性结构地设计，不仅达到了防止外人染指他所创建的坎普拉德王国的目的，同时也在权利合财富的制衡中悄无声息地管理好了他的遗产。他可以轻松地决定自己在辞世后，哪个儿子来接手统治宜家集团。
1960年，坎普拉德的第一次婚姻失败，他和前妻曾于1958年收养了女婴安妮卡，离婚后养女跟随坎普拉德前妻一起生活。1963年，坎普拉德与一位意大利教师再次结婚，他们育有三个儿子，分别是大儿子彼得，外界称其为“经济学家”；二儿子约纳斯，热衷于设计和产品线，被称为“创意设计师和产品研发师”；小儿子马赛厄斯则喜欢商业和全球化。他们平时都保持低调行事风格，很少接受媒体的采访，三人唯一接受过的一次采访还是为坎普拉德所认可后才进行的。2012年6月，他们接受瑞典《今日工业报》的拍照请求，宜家一名发言人同时详细介绍他们每人在公司中扮演的角色，当时还引发坎普拉德打算“交权”的猜测。
“创立、继承、毁灭”，这句谚语意在说明，富过三代不容易。对于任何一个家族企业而言，新旧接替是必须面对的挑战。
坎普拉德的三个儿子，究竟谁能够接过他的指挥棒？这个问题一直为外界所关注，也备受坎普拉德本人担忧，尤其是随着年龄越来越大，心系宜家的坎普拉德也表现出了忧虑，他曾经对自己在公司内部最信任的老朋友说，“我的三个儿子没什么指望，请答应我，不管他们怎么样，一定要保住宜家。”坎普拉德甚至在很多公开场合表态说，自己不会安排三个儿子担任首席执行官，但他们会通过不同方式参与公司的运营。
2013年6月，87岁高龄的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事会，并由小儿子马赛厄斯担任董事长。至此，坎普拉德几乎全权退出了对于宜家集团的掌控，进而由他的三个儿子继续接管。
一方面对自己的家族成员进行合理安排，另一方面，坎普拉德本人也用了一生中的大部分时间去寻找使宜家永垂不朽的方法。“只要地球有人类存在，就需要宜家。”这是坎普拉德的名言，看似为宜家代言的背后，也隐藏着某种担忧，他害怕自己亲手创建的王国倒下乃至消失。
缺少了坎普拉德掌控的宜家王国，它的未来又会是什么样子？
参考资料：
《宜家真相——藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密》,作者：约翰•斯特内博.译者:牟百治/肖开容.漓江出版社;
《宜家创业史 》,作者：[德] 容布卢行（Jungbluth R.） 著.译者：张千婷 .机械工业出版社;
《宜家2016财年年报：净利涨20%业绩不错》来源：南方财富网;
《奇葩的宜家：3大不死秘籍》来源：虎嗅网 作者：贞元;
《坎普拉德家族的宜家集团》来源：东方财富网.
其他参考：宜家官网、中国经济网、东方早报、百度百科.
