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1993年1月，一名持枪者在芝加哥近郊帕拉丁的一家快餐店里射杀了7个人。作为当地警察局负责人和发言人，副警长沃尔特·加希尔（Walter Gasior）突然发现自己须同时应付几种不同的情况——他得和悲痛的家属以及担惊受怕的社区居民打交道，得指挥繁忙的警察局开展工作，还得回答媒体的问题，小镇里已经聚集了许多记者和摄像师。加希尔回忆说：“真的会有4个人带着后勤和媒体问题同时来找我。就在这样的情况下，我们还得让警察局保持日常运作。”不过，加希尔最终成功地兼顾了多种需求。
面对需要多重决策和响应的情况，并不是所有领导者都能取得想要的结果。管理者依赖的常规领导方法在某一种环境下表现良好，对于其他情况却力有不逮，这样的局面屡见不鲜。这些方法为什么会失效，甚至是在逻辑表明本应奏效的情况下失效？答案就在组织学理论和实践的一条基本假设里——这个世界有一定的可预期性和秩序。这样的假设以牛顿学说为基础，强调科学管理，鼓励能在有序环境下发挥作用的简化措施。但是环境会变，而且随着环境变得更加复杂，简化就可能失效。即使优秀的领导力，也不是一把“万能钥匙”。
为此我们相信，拓宽传统领导和决策方法，并且基于复杂性科学构建一种新观点的时机已到。在过去10年，我们和其他参与者共同建立起了Cynefin框架，它让公司高层从新的角度看待事物，理解复杂的概念，并在真实世界中解决问题、把握机会。
这个框架按照因果关系将领导者面临的情景分为5种，其中简单、复合、复杂以及混乱4种情景需要领导者分析情况，并按照与该情景相符的方法采取行动。如果不清楚这4种情景中哪一种处于主导位置，就采用第5种，也就是无序情景。
简单情景的特点是稳定，而且所有人都能轻易辨别其中明确的因果关系。正确答案往往不言自明而且无可置疑。在这个“众所周知的已知”领域中，决定不会受到质疑，原因是各方的理解相同，几乎不存在变数的问题。
在正确评估的情况下，简单情景需要直接管理和监督。领导者了解情况、归类并且采取应对措施。也就是说，他们评估实际局势，将其归类，然后基于既定方法做出响应。简单情景主要以过程为导向，比如对偿还贷款的处理。如果出了岔子，员工通常会发现问题（比如，借款人未足额还款），并采取恰当的应对措施（或者不接受还款，或者按照单据条款处理这笔资金）。由于经理和员工都能接触到该领域中处理问题所需的信息，因此设定指标的命令并加以控制的方式效果最好。指令直截了当，决定很容易分派下去，职责自动履行。而且经理和员工之间通常不需要进行详尽沟通，因为对于所需要采取的行动几乎不会发生任何分歧。
不过，简单情景下也可能出现以下四方面问题：
首先，这个领域的问题也许因为过度简化而未能正确归类。无论事态复杂性如何，一味要求提供简要信息的领导者特别容易出现这样的问题。
其次，领导者容易受到既定思维的影响。也就是说，他们在某种条件下做出的反应往往来自以往经验、培训等，而这往往阻碍发现新思路。
第三，在一切进展顺利时，领导者往往会洋洋得意。如果情景在此时发生变化，领导者就有可能注意不到当前发生的状况，进而反应过慢。领导者需要避免事必躬亲，而且需要一直关注最新事态，以便察觉到情景的变化。
最后，从定义上讲，最佳实践是过去的实践活动。在简单情景下采用最佳实践往往是正确做法，不过，如果劝阻员工抵制这种做法，甚至是在后者已经不起作用的情况下，就会遇到困难。
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和简单情景不同，复合情景也许包括多个正确答案。同时，尽管因果关系明确，但并非所有人都能看到两者的联系。这是个“众所周知的未知”领域。在复合情景下，领导者必须了解情况，进行分析并采取应对措施。这种方法并不容易，而且往往需要专业特长——汽车司机也许知道自己的车出了毛病，原因是发动机发出哐啷哐啷的响声，但要判断出了什么问题，司机就得把车开到机械师那里。
在复合情景下，既定思维是一种危险，而持这种倾向的往往是专家而非领导者。出现问题时，非专家提出的创新建议可能会被忽略或驳回，因而失去机会。毕竟，专家为积累知识进行了投入，他们不太可能容忍有争议的意见。不过，如果情景发生改变，领导者就需要了解那些新颖的观点。为解决这一问题，领导者必须在听取专家意见的同时，欢迎其他人提出创新思路和解决方案。
另一个潜在障碍是“分析瘫痪”。这是指专家组成员陷入僵局，无法就任何答案达成一致，造成这种局面的原因是成员的既定思路或者自负心理。在不熟悉的环境下工作，有助于领导者和专家用更具创造性的方式进行决策。另外，游戏也同样鼓励创新思维。
在复合情景下做出决定往往会花费很长时间，而且总是要在找到正确答案和简单做出决定之间进行权衡。此外，在难以捕捉到正确答案而又必须基于不完整数据进行决策的情况下，处境就可能比复合情景还要复杂。
复杂情景中至少存在一个正确答案。然而，在这种情景下无法找到正确答案。复合情景和复杂情景的区别，就像法拉利和巴西雨林的差别。法拉利是结构复杂的机器，但是机械专家可以将其拆解，再原封不动地组装回去。法拉利是静态的，其整体就是各个零部件之和。然而，巴西雨林却一直在不断变化——物种灭绝、气候模式变迁、农业项目改变了水流路径——其整体远大于各个部分之和。这是“不为人知的未知”领域，而且当代商业的很大一部分已经转向这个领域。
公司的大多数情况和决定都是复杂事物，我们往往只有在回溯以往时才能理解为什么会出现这样的情况。不过，如果领导者进行“输得起”的试验，指导性规律就会浮出水面。正是出于这个原因，领导者不应试图采取一系列行动，而是要耐心等待前进的道路自行显露。他们首先须探寻，然后了解情况，并做出响应。
以YT为例，该网站的两位创始人不可能预见到如今存在的所有流媒体视频技术应用。然而，只要人们开始创造性地使用YOUTUBE，他们的公司就可以支持并扩充新出现的使用模式。举例来说，YOUTUBE已经成为一个受众广泛、表达政治观点的平台。它发起了关于总统候选人的辩论，而辩论素材就是人们上传的视频。
和其他情景一样，复杂情景下的领导者也面临着几项挑战。最让人担心的是，他们有冲动回到“命令+控制”的传统管理风格，也就是要求别人拿出“输得起”而且结果明确的商业计划。如果领导者没有意识到复杂情景需要更具试验性的管理模式，他们就可能因为难以达到自己设定的目标而失去耐心。他们也许还会很难容忍失败，而这正是试验性认知心态的一个关键方面。如果试图过度控制公司，他们就会扼杀规律自动浮现的机会。
在复杂情景下，试图执行命令的领导者会失败，而那些搭建舞台、退后一步，让模式自行浮现，然后决定哪种模式符合预期的领导者，则会成功。他们将会看到许多创新机会、创造性以及新的业务模式。
在混乱情景下，寻找正确答案毫无意义，原因在于根本无从确定因果关系，因为它们总是在变化，而且不存在可管理的模式，只有混乱。这是不可知的领域。2001年的“9.11事件”就属于这个类别。
在混乱模式下，领导者的首要任务不是发现规律，而是“止血”。领导者必须首先采取措施来建立秩序，然后发现哪里存在稳定性以及哪里缺失稳定性，进而予以应对。具体方法是将局势从混乱变为复杂，进而在复杂情景下识别出自行浮现的模式，这既有助于防止今后的危机，也有助于发现新机会。最直接的自上而下或“广播式”的沟通势在必行，根本没有时间提出“输血”的要求，只能止血。
在混乱情景下非常成功的领导者，可能会自视过高，甚至自诩为传奇人物。当他们备受推崇时，发挥领导作用对他们来说实际上变得更难了，原因是身边的仰慕者切断了他们获得准确信息的渠道。
不过，混乱情景几乎总是领导者促进创新的最佳环境。在这样的环境下，人们对新鲜事物和指示型领导的接纳程度超过其他情景。让管理混乱局势和创新并行不悖是一项优秀技能。也就是说，在遭遇危机的那一刻，就要任命可靠的管理者或者危机管理团队来解决这个问题；同时挑选出另一团队，将成员的注意力集中到寻找不同行为方式的机会上。等到危机结束，机会也将随之逝去。
好的领导需要对个别层面上的变化持开放态度。真正优秀的领导者不仅知道如何识别自己所处的情景，还会知道如何调整自己的行为和决定来适应情景。同时，他们还会让自己的公司做好准备，理解不同情景之间的转换条件。许多领导者的工作都卓有成效，但通常只是在一个或两个情景中（而非全部）；而让自己的公司为多种情景做好准备的领导者几乎没有，或者很少。
在1993年的帕拉丁谋杀案中，副警长加希尔要同时面对4种情景。他必须通过媒体立即采取行动，以防最初的恐慌掀起波澜，具体做法是：让社区一直能了解到情况（混乱情景）；让警察局保持日常运作并遵循既定程序（简单情景）；请来专家（复合情景）；在危机之后的几天乃至几周时间里，安抚社区民众（复杂情景）。实际情况表明，最后一种情景难度最大。
家长不敢让子女去上学，上班族担心工作场所的安全性。如果加希尔把这种局面误判为简单情景，他也许只会说：“坚持一下。”然而，这样做绝不会让社区民众放心；如果他把这种局面误判为复合情景，他会请专家证实安全程度，然而这会让他失去民众的信任。最终，加希尔为企业、学生、教师和家长建立了一个论坛，让他们表达自己的顾虑，并了解事实。这是针对复杂情景的正确方法——他让解决方案从社区中自行浮现，而不是设法将解决方案强加给社区。
商学院和公司为领导者提供了在有序情景（简单和复合情景）下运作的手段，但是在无序情景（复杂和混乱情景）下运作时，大多数领导者通常只是依靠天生的能力。然而，面对复杂的局面，直觉、智力和魅力肯定是不够的。领导者需要工具和方法来引导公司在未知环境中前行。
在当前商业世界的复杂环境中，领导者往往需要采取和直觉相悖的措施。他们需要知道什么时候把权力交给别人，什么时候自行支配，什么时候借助群体智慧……在这个充斥着不确定性的时代，领导者想要有所作为，就需要对情景有深刻理解，有能力接受复杂性和悖论，而且愿意灵活地调整领导风格。
大卫·斯诺登是威尔士班戈大学教授、应用复杂性中心主任。玛丽·布恩是Boone Associates总裁。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年7月《领导者的决策框架》。
