身为销售团队的管理者，你是否也遭遇过这样的无奈：频繁组织专业培训，在业务指导上可谓不遗余力。每次询问团队成员，大家都信誓旦旦地表示理解透彻，毫无问题。可当真正投入实际工作时，他们却又“故态复萌”，依旧按照自己那一套老方法行事，仿佛之前的培训从未发生过。最后，你只能无奈地将责任归咎于团队执行力欠佳、成员素质不高。但事实真的如此简单吗？

小张，一家公司的普通销售，在日常工作中就陷入了这样的困境。公司老板在会议上反复强调：“老客户是我们的宝贵财富，大家务必定期维护，这样才能确保客户续费。”小张对此深以为然，也有心抽出时间去拜访老客户，维护好这层关系。然而，现实却给了他沉重一击。公司明确规定，每位销售每天必须完成一定数量的有效电话拨打任务，还要新增若干新客户，否则绩效考核将受到严重影响。在这种情况下，小张只能先全力应对眼前的硬性指标，哪怕明知维护老客户意义重大，却也分身乏术。

这种情况绝非个例，在销售工作中极为常见。你期望销售人员利用业余时间在朋友圈、抖音等平台积极推广产品，主动挖掘潜在新客户，甚至分享有助于工作的行业资讯。但你的考核制度却只有一个核心：必须百分百完成业绩目标。在如此单一且高压的考核标准下，销售人员自然会选择那些能够迅速带来业绩的工作，而对短期内看不到明显回报的任务避之不及。毕竟，在生存压力面前，谁又能轻易忽视眼前的“面包”呢？

此时，我们需要深入思考一个关键问题：到底该如何正确理解考核制度？实际上，考核制度应是岗位工作的最低要求底线，而非全方位的工作指南。这就要求企业在制定考核制度时，不能仅仅由非销售管理人员单纯从投入产出比的角度出发，而必须紧密围绕如何实现企业目标分解的具体动作来设计。仔细梳理从哪些方面着手，才能最有效地达成公司既定目标，并将这些关键动作的最低标准设定为考核指标。只有当制度与实际工作动作高度契合，我们才算成功破除了高效执行道路上的最大阻碍。

不过，解决了制度与动作的匹配问题，并不意味着万事大吉。要想让团队真正将所学转化为实际行动，还需要一套完善的过程管控机制，帮助团队逐步固化营销动作。