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前几天，在某群里有个有关 “技术委员会” 的话题讨论的挺火。
很多时候，这种争论是不可能有结果的，因为每个人都会从自己的立场和三观出发，公说公有理，婆说婆有理，一般除了搞得唾沫星子乱溅，血压升高之外，几乎没什么鸟用。
我没多话，静静地看着他们撕来撕去，直到群里有一个朋友给我私信：
“今天你怎么那么安静？
这不像你的风格啊，一般聊到这种和你职业经历相关的话题，你不是总会出来叨叨几句的吗？
”
我对着显示器哼了一声，在输入框中写道：“说啥呀？
在我的经历中，技术委员会，要么是一个至关重要的组织，要么就是一个可有可无的团体。
”
“说白了，无非是
一个既重要却又鸡肋的神秘组织。”
我发完这句话，他可能愣是发呆了几分钟，过了好一会他才回道：
“既重要，又鸡肋？
没听懂，能详细说说吗？
”
行，反正也没啥心思干活，借此话题，我也正好停下来整理一下自己的思绪，基于自己的经历来谈一谈。
技术委员会是干啥的？
为了能把这个名词解释清楚，我来把它拆成两部分，一是技术，二是委员会。
技术，不用多说，那啥是委员会呢？
我还特地查了下 “维基百科”，除了几种与政治挂钩的词句之外，就只剩下最贴切的一种：
机关、团体、学校等为了完成一定的任务而设立的专门组织。
如果把这句话的前缀换成 “技术”，然后再把它们连起来，那基本可以解读为：
一个（或多个）技术团体（或部门）为了完成一定的任务而设立的专门组织。
当然，由于每家公司所在的行业不同，发展阶段与团队规模不同，再加上老板的尿性也不同，所以技术委员会在实践落地的方式上有很大的区别。
比如，不同技术岗位的职级标准（M系列、P系列）及晋升通道等。
比如，不同技术岗位的设立目的与能力要求（知识、技能、通用素质等）。
一般来说，这个话题可以拆分两个种类，
一是技术标准、流程与规范，二是技术选型与落地。
什么叫技术标准、流程与规范？说白了，就是将解决问题的思路与流程进行标准化。
比如，开发标准与规范呀，需求、故障申报的SOP流程呀，还有就是把运维服务体系逐渐向ITIL标准对齐呀，等等……
比如，软件质量标准与提测流程呀，软件系统安全规范手册呀，等等……
总而言之，在我见到的许多甲方公司中，搞这些标准的目的是为了保障产品研发的统一化，防止因人员流失之后产生的效率下降，故障提升。
什么叫技术选型与落地？说白了，就是将解决问题的工具与方法进行约定，并明确施工内容、范围及时间点。
比如，在Java系统中用到的基础中间件该怎么样选择？
MQ是用RocketMQ，还是ActiveMQ？
在Python系统中，是采用vue+django的前后端分离模式？
还是其他方式？
比如，因为技术债的原因，A系统已经无法支撑业务的发展，是重构？
还是保守疗法？
比如，今年上半年的学习气氛有所下降，下半年是否要突出营造技术氛围？
搞个编程大赛或黑客马拉松？
比如，选择哪家第三方云服务供应商？
在DevOps平台上，我们是选择自研？
还是选择公共云提供的产品？
如果选择自研，第一步要做什么？
简单说，很多时候解决的是 “把大象放冰箱，总共分几步” 的问题。
有人说：
“不对呀，你怎么把组织结构给漏了？
难道这块不归技术委员会管吗？
”
在我看来，技术委员会的作用，其实和某某行业协会所起到的作用差不多，无非是通过组织某种（或某一类）资源，使其形成一种良好的发展前途，使其更健康、有序的发展。
你有听过基金业协会、农业协会吧？
对，虽然行业不同，但干的活大同小异。
在我的经历中，技术团队一般属于企业组织结构中的一个组成部分，无论长成方的还是变成圆的，这通常都是由部门总监、CTO与HR一起，根据企业当下的人才战略、发展阶段与经营模式的现实情况来决定的。
你瞧，这么一说的话，是不是就跟技术委员会没啥关系了？
技术委员会的实践方式有哪些？
你看，光看上面这一大堆大道理，甚至会让人产生 “技术委员会太重要了”、“没这组织完全没法开展工作” 的幻觉，但现实并不是这样。
在我遇见的企业中，基本都不会设立一个所谓的 “技术委员会”，如果要履行与其相关的那些核心职责，也是通过其他的组织形式进行的。
混迹职场多年的老司机应该知道，部门之间由于理念、职责、节奏与使命的不同
，外加 “屁股决定脑袋” 的立场，双方引发矛盾是非常平常的事。
尤其在处理一些技术选型或技术债的时候，双方很容易陷入一种 ”公说公有理婆说婆有理“ 的尴尬局面。
因业务需求，A团队和B团队要一起对某些接口进行联调，但A团队的接口已在产线上运行多年，采用的是过时的666协议，而且这个接口不仅是核心服务，而且里面的逻辑错综复杂，无人敢动。
所以在这样的情况下，A团队提出了让B团队重新开发一套新接口，或者对原有接口进行重构，以达到完全兼容666协议的目的。
但没想到B团队的老大一听这个说法，直接炸锅，
“
凭什么来兼容你们？
大家都用777协议，凭什么你脑袋上长角？
”
这下可好，事情没任何进展，两个团队的老大却先 ”干“ 起来了。
有人说，这事跟技术委员会有毛关系？
如果俩人职级相同，直接把他们的老大喊来，要么强压，要么加大投入，下下狠心就得了。
强压？
压谁？
判断标准是什么？
难道看谁长得帅，或是跟谁关系好吗？
除非团队在类似事件上有过约定（或标准），或者这位老大天生强势，喜欢用自己的主观判断来下定论，而且从不把下属的内心感受放在心上，否则在各种技术规范、标准都不健全的情况下，凭什么A团队不动，B团队要投入更大的资源去做一些自身并不认可的事情？
如果选择强压，那就等同于 “攻城为上，攻心为下”，对今后的管理与团队氛围都会带来诸多的麻烦。
在我的经历中，除一些特定事件之外，普通的功能迭代并不会选择这种
“
独裁
”
方式，而是交由一个高T组成的
“
仲裁
团体
”
来解决。
这个团体的成员一般来自不同的团队，比较公正，比较中立，遇事喜欢利用一些技术数据（如接口数量、研发资源及业务影响等）的调研，或是借此明确某项技术的规则与标准，最终达到
“
司法裁决” 的目的。
虽然从表面来看，这种方式不仅实施成本更高，而且时效性非常差，但在有些企业看来，这种方式有利于一些制度、标准及技术选型的平稳落地，减少矛盾，相对公平。
什么？
你说这多此一举？
独裁是工作效率最高的领导方式？
嗯，有道理。
但人家不喜欢那样，可能是历史书看的太多，生怕某一天被民众推翻吧。
你管得着吗？
说到这个话题，可能有人会说：
“项目？
这难道不是项目经理的事吗？
这又跟技术委员会有啥关系？
”
在我接触的许多甲方公司中，由于受到专业能力与话语权的限制，在遇到一些跨团队、
跨
职级项目（比如职级评审，校园招聘，技术培训等）的时候，参与的人基本都是各团队的Head（比如技术经理、部门总监等），而项目经理在他们眼里，无非是老板的传话筒，或者是一个牵头人的角色。
如果一群高T组成的
“
仲
裁团体
”
完成的任务是技术范畴，那么一群Head组成的 “政治团体” 完成的任务就是人文范畴。
不过，在一些不懂技术的老板眼里，无论是技术范畴还是人文范畴，那都是你们这群技术男搞出来的噱头。
既然如此，当这群人在一起的时候，总要给他们一个代号吧？
算了，就叫你们
“技术委员会” 吧。
哦，对了，这群人里面职级最高，官最大的那个，就是委员长了。
两年前，我曾在
#演化：这五年里，我们对架构师职责的思考与定位#
中写过相
似的场景。
也就是说，很多技术团队在人员规模达到一定数量之后，为了提升效率，组织结构会被拆分成了互联网化的FeatureTeam。
为了避免在基础建设上的重复性建设，在推动一些全局横向技术工作时，需要有人去突破在架构上的各项难题。
在这个时候，很多企业会选择成立一个部门来统一负责这些。
名称和叫法大家都不太一样，有叫架构部的，有叫基础服务部的，还有叫特别行动队的，但实际上，无非都是在承接与落地技术战略相关的事。
不过话说到这，我要多一句嘴。
在我遇见的企业中，无论是实体组织还是虚拟团队，如果你想要推动一些全局横向技术的工作（比如中间件，或某项技术、语言的选型），一般都需要获得老板的授权，否则在过程中会遇到各种由 “谁说了算？
” 而引发的阻力。
好，那问题来了。
授权的基础是什么？
我认为是信任。
客观的讲，想要搞好承接与落地技术战略这件事，对专业能力和经验是有一定要求的，但老板信任的人在这方面却不一定符合要求。
那怎么办呢？
为了解决这种 “矛盾”，有不少CTO亲自带队，再挖几个技术牛人来，说啥就是啥，说咋做就咋做，谁不愿意？
滚蛋！
或者在内部提拔一名在资历上还过得去的老员工，通过集思广益、群策群力的方式来开展工作。
什么？
你说从别的公司 “空降” 一个过来？
不好意思，可能是我孤弱寡闻，但在我经历的企业中，这种 “空降” 的死亡率还是挺高的。
为什么？
去看看
#空降CTO是救世主？不，也可能是臭流氓#
这篇文章吧，里面写的挺详细的。
是创新先驱？还是执行工具？
写到这，差不多把我所见过的技术委员会的理论和实践都说完了。
可能有人质疑：
“不对啊，你说的怎么跟我遇到的情况不一样。
”
“在我的经历中，技术委员会应该是一家公司的科技的创新先驱，但你却把它描述成了一家公司的执行工具？”
是，你说的有道理。
今年2月，小米成立了技术委员会，集团副总裁崔宝秋博士被任命为技术委员会主席。
在网上，小米集团创始人、董事长兼CEO雷军有两段话让我记忆很深。
第一段是说：
“技术委员会要强化技术立业，打造一流的技术团队和文化，对做出突出技术钻研和创新的工程师给予百万元级别的特别奖励，以激励技术创新和技术突破。
”
第二段是说：
“技术创新最核心的是人才，小米今后既要加大力度招募博士学位的高尖端技术人才，又要加强从高校招募更多的年轻技术人才，在集团技术委员会的推动下，公司要形成一套完善独立的技术人才晋升和级别评定体系，要让技术人才能够在良好的环境下专心做研发，一样有成就感和获得优厚回报。
”
读完这两段文字后，你明白小米成立技术委员会的目的吗？
在我看来，由于小米主要以科技产品为主，产品的差异化卖点是核心竞争力，如果想要始终保持突破姿态，那么技术差异才是真正的鸿沟。
怎么才能越过鸿沟？
那就需要不断的科技创新。
